Prozesssteckbrief Prozesskonzeption

Prozess-Steckbrief zur Geschäftsprozesskonzeption als eine Phase der Geschäftsprozessoptimierung - Business Process Improvement (BPI)

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Der Prozesssteckbrief liefert einen schnellen Überblick über alle wichtigen Prozessmerkmale.

Prozess-ID

Prozess-ID	Prozess-Titel	weitere Bezeichnungen
BPM-BPI-K	Geschäftsprozesskonzeption	Business Process Conception Business Process Design

Prozesskontext

Dieser Prozess ist ein Hauptprozess der Prozessgruppe Prozessoptimierung. Es bestehen Beziehungen zu folgenden Prozessen:

• Fachprozess

• Projektmanagement

  • Anforderungsmanagement - Business Analyse
  • Enterprise Architecture

• Produktmanagement

• IT-Management

• Human Ressources

• Rechnungswesen

• Qualitätsmanagement

Prozesszweck

Die Mission der Geschäftsprozesskonzeption besteht darin, effiziente und effektive Geschäftsprozesse zu entwickeln und zu optimieren, um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern. Sie beinhaltet die Analyse, die Gestaltung und die Planung der Implementierung von Geschäftsprozessen, um die Ziele und Anforderungen eines Unternehmens zu erfüllen.

Die Mission der Geschäftsprozesskonzeption ist es fundierte Entscheidungsgrundlagen für die Optimierung von Prozessen zu liefern. Durch die Analyse, das Design und die Planung der Implementierung von Geschäftsprozessen werden die Leistung und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gesteigert, indem ineffiziente Abläufe beseitigt, Engpässe identifiziert und optimale Prozesse etabliert werden.

Prozesskennzahlen

Erfolgskennzahl (Outcome, Impact)

dienen zur Beurteilung des Erfolges bzw. der angestrebten Wirkung eines Prozesse.

1. Kundenzufriedenheit mit den bereitgestellten Informationen (Prozessakte). Grundlage für fundierte Entscheidungen zur Prozessoptimierungsvorhaben. Nachweise zur Transparenz der Abläufe inkl. der verknüpften Prozesselemente. Nachweise zur Prozesseffizienzsteigerung anhand der Prozessleistungsindikatoren.
   1. Zufriedenheit der Prozesskunden (Qualität der Prozessdokumentation, hohe Informationsqualität).
   2. Zufriedenheit der Prozessverantwortlichen (Qualität der Projektakte und der Prozessakte).

Ergebniskennzahlen (Output) - Leistungskennzahlen

dienen zur Beurteilung der Ergebnisse bzw. der gelieferten Liefergegenstände eines Prozesse.

1. hohe Qualität der Prozessdokumentation (3Cs - Completeness-Correcteness-Consitency). Erfüllung der Prozessreifegradkriterien für Einzel-Prozesses.

2. Nachweisliche RoI bei Prozessoptimierungsprojekten

Eingangskennzahlen (Input) - Eingangskennzahlen (Input)

dienen zur Beurteilung der eingesetzten Inputfaktoren für den Prozess.

1. Inputkennzahlen: #Aufwand in PT

Störkennzahl

dienen zur Beurteilung von unerwartete und ungeplanten Störungen und Einflüssen auf den Prozess.

1. #Anzahl Störungen/Zeiteinheit durch fehlende oder falsche Information oder Einmeldungen.

Steuerungskennzahlen

dienen zur Beurteilung der Effizienz des Prozesses.

1. durchschnittliche Prozessmenge. Anzahl der aktiven BPI-Vorhaben.
2. durchschnittliche Prozesskosten für Prozesskonzepte. Diese Kennzahl misst die (Personal-)Kosten, die mit der Durchführung des Prozesses verbunden sind.
3. durchschnittliche Durchlaufzeit misst die Zeit, die benötigt wird, um einen Prozess von Anfang bis Ende abzuschließen. Eine kürzere Durchlaufzeit deutet auf eine effizientere Prozessausführung hin.
4. die Bearbeitungszeit bezieht sich auf die Zeit, die zur Durchführung einer bestimmten Aufgabe oder eines Schrittes innerhalb eines Prozesses benötigt wird. Sie kann dazu beitragen, Engpässe oder ineffiziente Teilprozesse zu identifizieren.
5. Prozessproduktivität = Output/Input = Prozesskonzept / Personalaufwand in €

Prozesskunden

Die Prozesskunden des Operativen Prozessmanagement - Prozessoptimierungs-Prozesses sind:

1. Führungskräfte (Mitglieder des BPM Governance Boards, Mitglieder der BPM Steering Boards)
2. Prozessverantwortliche
3. Prozessmitarbeiter

Prozessbeschreibung

Geschäftsprozessoptimierung sind meist einmalige Initiativen, die in Form von Organisationsprojekten abgewickelt werden. Ziel ist es, die Ausrichtung und Leistung ausgewählter Geschäftsprozessen unter der Berücksichtigung von Organisationszielen, Kundenerwartungen und Serviceanforderungen zu verbessern. Der Umfang von BPI fokussiert meist auf einzelne Prozesse oder Prozesscluster. Die Konzeptionsphase umfasst verschiedene Teilprozesse, die darauf abzielen, Geschäftsprozesse effektiv zu analysieren und zu gestalten. Typischen Aktivitäten in der Prozesskonzeption sind:

1. AS-IS Prozess analysieren: In diesem Schritt werden die bestehenden Geschäftsprozesse (As-Is) identifiziert, dokumentiert und analysiert, um ihre Stärken und Schwächen (Pain Points), die involvierten Stakeholder und deren Anforderungen zu verstehen. Dabei können Prozessdiagramme, Checklisten und andere Werkzeuge zur Prozessmodellierung verwendet werden. Die Ermittlung des As-Is-Prozessreifegrades unterstützt die Beurteilung der Ausgangslage.
2. TO-BE Prozess designen: Auf Basis der Analyseergebnisse werden Geschäftsprozesse entwickelt (To-Be) bzw. gestaltet, die eine bessere Leistung oder höhere Effizienz bieten. In diesem Schritt werden u.a. auch PLI (Prozessleistungsindikatoren) definiert, um den Erfolg der Prozessverbesserungen messbar zu machen. Die Soll-Modelle werden im BPM-Repository modelliert, Prozessdiagramme, Prozess-Steckbriefe sowie die erforderlichen Prozessobjekte wie etwa Rollen, Dokumente und Informationssysteme (IS) modelliert und verknüpft. Anhand von repräsentativen Anwendungsfällen (Use Cases) wird das Prozessdesign verifiziert. Änderungen in der Geschäftsprozessdokumentationen werden vorgenommen.
3. Transitionsplan erstellen: Die Weg vom As-Is zum To-Be wird abgeleitet und in Form eines Transitionsplans dokumentiert und abgestimmt.
4. Prozesskonzept prüfen und entscheide. Diese Phase dient dem "Review-Approve-Authorize". Das Prozesskonzept wird vorgestellt und zur Entscheidung gebracht. Die erforderlichen Mittel für die nächste Phase werden bereitgestellt.

Prozessauslöser

zeitgesteuerter Auslöser

keine

ereignisgesteuerter Auslöser

Auftrag zur Prozesskonzeption eines ausgewählten Prozesses.

Prozessinput

1. PM-OHB - Projektmanagement Organisationshandbuch.
2. BPM-OHB - Prozessmanagement Organisationshandbuch.
3. BPM-KB (Wissensbasis Prozessmanagement).
4. Bestandsdaten aus dem BPM-Repository (Prozessakte)
5. Bestandsdaten aus dem PM-Repository (Projektakte)
6. KVP-Maßnahmen aus Prozessaudit
7. Status Prozessreifegrad
8. Arbeitsprodukte und Aufzeichnungen des Ist-Prozesses

Prozessdiagramm

Abbildung WKD-Diagramm-BPI-Konzeption (Quelle = platinus)

Prozessablauf

Prozesskonzeption: Prozesse analysieren, designen und prüfen. Requirement2Design

1. Prozesskonzeption initiieren und vorbereiten

In diesem Schritt werden die Grundlagen für die Prozesskonzeption geschaffen. Die Prozessmitglieder werden informiert und das Vorgehen sowie Termine und Ergebnisse abgestimmt. Eine Projektakte wird angelegt. Bei Bedarf erfolgt eine Unterweisung der Teammitglieder. Aktivitäten dieses Prozessschritt sind u.a.:

• die Initiierungsauslöser und Treiber für den Prozess zu verstehen und bei Bedarf ein Process Initiation Statement zu erstellen und abzustimmen.
• ein Briefing für die Prozesskonzeption zu erstellen. Stakeholder identifizieren und deren Erwartungen und Anforderungen an diese Phase verstehen. (Präsentationen)
• Bei Bedarf Wissen und "Awareness" zu Prozessmanagement an die Stakeholder zu vermitteln und BPM-Ressourcen bereitstellen. (Schulungsunterlagen, BPM-Wiki)
• Vorgehen, Ergebnisse und Termine abstimmen. (Projektunterlagen)
• Projektakte anlegen und IT-Infrastruktur konfigurieren.

2. Prozessanalyse durchführen - Ist-Prozesse verstehen und analysieren

In diesem Schritt werden die bestehenden Geschäftsprozesse (As-Is) identifiziert, dokumentiert und analysiert, um ihre Stärken und Schwächen zu verstehen (Kritische Würdigung). Dabei können Prozessdiagramme, Checklisten und andere Werkzeuge zur Prozessmodellierung verwendet werden. Die Prozessanalyse umfasst verschiedene Aktivitäten, die dazu dienen, bestehende Geschäftsprozesse zu untersuchen, zu verstehen und mögliche Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Hier sind einige typische Aktivitäten der Prozessanalyse:

1. Daten- und Informationsbeschaffung: Hier werden relevante Informationen und Daten über den zu analysierenden Prozess gesammelt. Dies kann durch Sichtung der Prozessleistungen / Ergebnisse, Dokumentenanalyse, Interviews mit Mitarbeitern, Beobachtung von Arbeitsabläufen (Physische Prozessbegehung) oder Datenerhebung erfolgen. Das Ziel ist es, ein umfassendes Verständnis des Prozesses, seiner Mengengerüste, des Zeitverhaltens (Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit), der verursachten Kosten (Aufwandsauswertungen) und seiner Umgebung zu entwickeln. Aufbereiten der Ausgangslage und die Bereitstellen von relevanten As-Is Daten (Prozess-Assets aus dem BPM-Repository, Arbeitsprodukte des Prozesses, Rollen-Steckbriefe, IS-Steckbriefe, Mengengerüste, Kennzahlen, Reports, ...).
   1. Prozessdokumentation: Die Prozessanalyse beinhaltet die Dokumentation des analysierten Prozesses. Dabei werden die verschiedenen Aktivitäten, Schritte, Beteiligten, Entscheidungen und Informationsflüsse innerhalb des Prozesses detailliert erfasst. Dies kann in Form von Prozessdiagrammen, Flussdiagrammen oder anderen Visualisierungsmethoden (Brown Papers) erfolgen.
   2. As-Is-Prozessmodellierung: Auf Grundlage der gesammelten Informationen und der Prozessdokumentation wird der Prozess modelliert. Dies beinhaltet die Erstellung von (Prozess-, Rollen- Dokumenten-) Modellen, das den Ablauf und die Interaktionen innerhalb des Prozesses abbildet. Modellierungsnotationen wie BPMN (Business Process Model and Notation) werden häufig verwendet.
2. Prozessanalyse und Identifikation von Engpässen: Durch die Analyse des Prozessmodells werden Schwachstellen und Engpässe im Prozess identifiziert. Dies umfasst die Identifizierung von überflüssigen Schritten, Flaschenhälsen, unnötigen Wartezeiten oder ineffizienten Arbeitsabläufen. Datenanalyse, Ursache-Wirkungs-Analyse oder Prozesssimulation können zur Unterstützung dieser Aktivität eingesetzt werden. Bei Bedarf kann auch eine Prozesskostenanalyse durchgeführt werden. Das Sammeln und Aufbereiten von Pain-Points aus Sicht der Prozess-Stakeholder. Die Ableitung, Strukturierung und Dokumentation von Anforderungen in Bezug auf den Geschäftsablauf. Bei Bedarf Klärung der Rahmenbedingungen.
   1. Bewertung des Prozessreifegrades: Die Analyse umfasst die Beurteilung des vorhandenen Prozessreifegrades. Die Erstellung einer As-Is-Reifegrad-Einschätzungen und die interne Kommunikation der Erkenntnisse sorgen für Awareness.
   2. Bewertung von Performance und Kennzahlen: Die Analyse umfasst auch die Bewertung der Prozessleistung anhand von definierten Kennzahlen und Leistungsindikatoren. Hierbei werden beispielsweise Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Fehlerquoten oder Kosten analysiert, um die Effizienz, Qualität und Produktivität des Prozesses zu bewerten.
   3. Prozessverbesserung und Optimierung identifizieren: Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse aus der Prozessanalyse werden Pain-Points, Verbesserungsmaßnahmen und Optimierungen entwickelt. Dies kann die Eliminierung von Engpässen, die Vereinfachung von Prozessschritten, die Automatisierung von Aufgaben oder die Neugestaltung des Prozesses umfassen. Anhand der ESIA-Regel (Eliminate-Simplifiy-Integrate-Automate) werden Überlegungen zur Umgestaltung der Ist-Prozesses angestellt. Potentiale werden bei Bedarf erhoben und ein grober Business Case bei Bedarf erstellt.
3. Durchführung von Prozess-Benchmarks. Benchmarking ist eine Methode, bei der Unternehmen ihre Leistung, Praktiken oder Prozesse mit den Besten ihrer Branche oder anderen führenden Unternehmen vergleichen. Dabei werden Leistungsindikatoren und bewährte Verfahren analysiert, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und von den Erfahrungen anderer zu lernen. Die Ergebnisse sollen die Prozessmitglieder "enablen" Verbesserungen einzubringen. Die Aufbereitung und Bereitstellung von Referenzen unterstützt das organisatorische Lernen und die angestrebten Verhaltensveränderungen.
4. Handlungsbedarf ableiten und Prozessanalyseergebnisse zusammenfassen. Ableitung und Aufbereitung des Handlungsbedarfs. Die Analyse-Ergebnisse werden mit den Auftraggebern besprochen, sowie hinsichtlich Vollständigkeit und Richtigkeit geprüft. Kommunikation der Erkenntnisse. Entscheidung zur nächsten Phase.
5. Feedback zur Phase wird eingeholt, KVPs erfasst und die Dokumentation im Projektakt und Prozessakte abgeschlossen und bereitgestellt.

3. Prozessdesign durchführen - Soll-Prozesse gestalten

In diesem Schritt werden die Soll-Prozesse in das Prozesshaus eingeordnet und somit verortet. Die Prozessgestaltung umfasst verschiedene Aktivitäten, die darauf abzielen, Geschäftsprozesse zu entwerfen oder zu verbessern, um die Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit zu steigern. Auf Basis der Analyseergebnisse werden neue To-Be Prozesse entwickelt, die eine bessere Leistung oder höhere Effizienz bieten. In diesem Schritt werden auch Process Performance Indicators (PPI) definiert, um den Erfolg der Prozessverbesserungen messbar zu machen. Hier sind einige typische Aktivitäten der Prozessgestaltung:

1. Einordnung des Prozesses in die Prozesslandkarte - Verortung. Die Eckdaten des Prozesses werden festgelegt.
2. Anforderungsdefinition - Prozessanforderungen ermitteln und dokumentieren. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Prozessanalyse werden die Anforderungen für den zu gestaltenden Prozess identifiziert und definiert.
   1. Stakeholderanforderungen und Prozessanforderungen: Hierbei werden die Ziele, die zu erfüllenden Aufgaben, die erwarteten Ergebnisse, die Ressourcen und die relevanten Leistungskennzahlen festgelegt. Die Anforderungsdefinition legt den Rahmen für die Gestaltung des Prozesses fest.
   2. Anwendungsfälle - Use Cases: Hier werden repr�sentative Anwendungsf�lle gesammelt und beschrieben. Ein Use Case (Anwendungsfall) ist eine Beschreibung einer Interaktion zwischen einem System und den beteiligten Akteuren (Benutzern). Es beschreibt typischerweise eine spezifische Funktionalit�t, Aufgabe, Workflow den ein System ausf�hren soll, um einen bestimmten Nutzen zu erzielen. Ein Use Case definiert die Aktivit�ten, die von den beteiligten Akteuren ausgef�hrt werden, sowie die erwarteten Ergebnisse. Use Cases werden h�ufig verwendet, um die Anforderungen zu spezifizieren und die Funktionalit�t mit seinen Inputs und Outputs zu dokumentieren. Sie helfen, die Anforderungen zu verstehen, den Umfang eines Projekts abzugrenzen und die Kommunikation zwischen den Stakeholdern zu verbessern.
3. Prozessentwurf - To-Be Prozess gestalten und designen. Hier werden neue Prozessmodelle oder -diagramme entwickelt, die den gewünschten Ablauf und die Struktur des zu gestaltenden Prozesses darstellen, Prozess-Steckbriefe erstellt.
   1. Prozessentwurf: Dabei werden verschiedene Gestaltungselemente wie Aktivit�ten, Entscheidungspunkte, Informationsfl�sse, Rollen und Verantwortlichkeiten (RACI), Prozessinput- und Prozessoutputs (Dokumente), Tools und Schnittstellen zwischen den Akteuren ber�cksichtigt. Prozessmodellierungstechniken wie White Papers, WKD (Wertsch�pungskettendiagramme), BPMN (Business Process Model and Notation) werden h�ufig verwendet. Die Gestaltung eines Soll-Prozesses beinhaltet auch die Identifizierung und Implementierung von Verbesserungspotenzialen. Dies kann die Eliminierung von �berfl�ssigen Schritten (eliminate), die Vereinfachung von Arbeitsabl�ufen (integrate), die Automatisierung von Aufgaben (automate) oder die Einf�hrung neuer Technologien umfassen. Das Ziel ist es, den Prozess im Vergleich zum Ist-Prozess effizienter, qualitativ hochwertiger und kundenorientierter zu gestalten.
   2. To-Be-Prozessmodellierung: Auf Grundlage der entwickelten Prozessdesigns wird der Soll-Prozess modelliert. Dies beinhaltet die Erstellung von (Prozess-, Rollen- Dokumenten-) Modellen, das den Ablauf und die Interaktionen innerhalb des Prozesses abbildet. Modellierungsnotationen wie BPMN (Business Process Model and Notation) werden häufig verwendet. Modellierungskonventionen unterstützen dabei die Sicherstellung einer hohen Informationsqualität der generierten Modelle.
   3. Qualifikationsmaßnahmen und Schulung durchführen: Bei den neu gestaltete Prozessen kann es vorkommen, das neuen Praktiken und Tools vorgesehen werden. Um die beteiligten Mitarbeiter zu "enablen", kann es berits hier notwendig sein die Einführung neuer Tools oder Technologien zu schulen und die Kommunikation der Veränderungen an alle betroffenen Stakeholder sicherzustellen. Eine klare Kommunikation und ein strukturierter Erklärung der Neuerungen sind wichtig, um eine reibungslose Umsetzung sicherzustellen.
4. Test und Validierung - Prozessdesign prüfen und reviewen. Bevor ein neu gestalteter Prozess implementiert wird, wird er getestet und validiert.
   1. Structured Walkthrough. Ein Structured Walkthrough ist eine Methode, die verwendet wird, um ein System oder andere Artefakte strukturiert und systematisch zu �berpr�fen. Es handelt sich um eine Art formelle Inspektion, bei der ein Team von Entwicklern, Testern oder anderen relevanten Stakeholdern das zu �berpr�fende Material gemeinsam durchgeht und Feedback gibt. Der Zweck eines Structured Walkthroughs besteht darin, potenzielle Fehler, Schwachstellen, Verbesserungsm�glichkeiten und Inkonsistenzen zu identifizieren, bevor das Konzept in die n�chste Phase �bergeht. Der Structured Walkthrough unterst�tzt die Qualit�tssicherung und die Fehlererkennung. Er erm�glicht eine kooperative �berpr�fung des Materials durch mehrere Personen mit unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen. Dies hilft, Kosten und Aufwand f�r sp�tere Fehlerbehebungen zu reduzieren und die Gesamtqualit�t zu verbessern.
   2. Anwendungsfallpiloten. Dies beinhaltet die Durchführung von Pilotprojekten, Simulationen oder die Durchführung von Testszenarien, um sicherzustellen, dass das Prozesskonzept wie beabsichtigt funktioniert und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Dabei dienen die Anwendungsfälle als Testeingaben.
5. Prozessdesignergebnisse zusammenfassen. Die Design-Ergebnisse werden mit den Auftraggebern besprochen, sowie hinsichtlich Vollständigkeit und Richtigkeit geprüft. Kommunikation der Erkenntnisse. Entscheidung zur nächsten Phase.
6. Feedback zur Phase wird eingeholt, KVPs erfasst und die Dokumentation im Projektakt und Prozessakte abgeschlossen und bereitgestellt.

4. Prozessrealisierungsplan erstellen - Implementierungsplan ableiten und abstimmen

In diesem Schritt wird der Weg, wie die Organisation von vorhanden IST-Zustand zum geplanten SOLL-Zustand kommen soll, erarbeitet und abgestimmt. Die Projektplanung umfasst eine Reihe von Aktivitäten, die durchgeführt werden, um den weiteren Projektverlauf der Prozessimplementierung und Einführung zu planen, die erforderlichen Ressourcen zuzuweisen und den Zeitplan festzulegen. Die genauen Aktivitäten können je nach Projektumfang und Komplexität variieren. An dieser Stelle wird auf den Prozess der Projektplanung verwiesen.

• Feedback zur Phase wird eingeholt, KVPs erfasst und die Dokumentation im Projektakt abgeschlossen und bereitgestellt.

5. Prozesskonzept zusammenfassen - Entscheidungsinformationen aufbereiten und bereitstellen

In diesem Schritt wird das Prozesskonzeptes zusammengefasst sowie die Entscheidungsinformationen (in Form einer Arbeitsmappe) aufbereitet, vorabgestimmt und bereitgestellt.

1. Zusammenfassung der Ergebnisse: Fassen Sie die identifizierten Informationen und Erkenntnisse in einer prägnanten und verständlichen Form zusammen. Verwenden Sie klare und präzise Sprache, um die Kernpunkte zu vermitteln. Dies kann in Form von Berichten, Präsentationen, Zusammenfassungen oder anderen geeigneten Kommunikationsmitteln geschehen. Die Modelle im BPM-Repository werden für den Freigabe-Workflow vorbereitet. Verknüpften Informationen auf Vollständigkeit und Richtigkeit überprüfen. Dokumentenlenkung durchführen.
2. Visualisierung: Nutzen Sie Diagramme, Grafiken oder andere visuelle Darstellungen, um komplexe Informationen leichter verständlich zu machen. Visualisierungen können helfen, Trends, Zusammenhänge oder Abweichungen deutlicher zu erkennen und die Kommunikation zu unterstützen.
3. Kommunikation: Kommunizieren Sie die zusammengefassten Informationen klar und verständlich an die relevanten Stakeholder. Passen Sie Ihren Kommunikationsstil und Ihre Präsentation an das Publikum an, um sicherzustellen, dass die Informationen effektiv vermittelt werden und die Entscheidungsträger angemessen informiert sind. Bei Bedarf Workshops mit den Prozessverantwortlichen für die Vorbereitung der Freigaben durchführen.
4. Feedback einholen: Bieten Sie den Empfängern die Möglichkeit, Fragen zu stellen, Klarstellungen zu erbitten oder weitere Informationen anzufordern. Nehmen Sie Feedback entgegen und klären Sie mögliche Missverständnisse, um sicherzustellen, dass die Informationen richtig verstanden und interpretiert werden. KVPs erfasst und die Dokumentation im Projektakt und Prozessakte abgeschlossen und bereitgestellt.

6. Prozesskonzept entscheiden

In diesem Schritt erfolgt die Entscheidung (Go/no-Go) zum Prozesskonzept durch die Entscheidungsgremien sowie die Freigabe und Bereitstellung der Mittel für die nächsten Phasen.

1. Prozesskonzept präsentieren. Das Prozesskonzept wird dem Entscheidungsgremium vorgestellt und diskutiert.
2. Prozesskonzept entscheiden. Das Gremium trifft eine Entscheidung über die Annahme der vorgelegten Prozesskonzeptes oder lehnt diese ab. Bei Annahme sind die Ressourcen für die nächsten Phasen bereitzustellen.
3. Entscheidung dokumentieren.
4. Projektakt (für diese Phase) abschließend dokumentieren und archivieren.

Prozessoutput

Wesentlich Outputs bzw. Arbeitsprodukte sind:

• Projektakte

  • Process Initiation Statement
  • Briefing für die Prozesskonzeption
  • Projekthandbuch
  • Prozessimplementierungsplan

• Prozessakte

  • Prozessdokumentation
  • BPM-Repository (Modelle und Objekte)

• Business Case Akte

Prozessabschluss

• Projektabschlußbericht (PAB) abgenommen.
• Projektakte archiviert.

Prozessrollen

Zur Darstellung von Verantwortlichkeiten wird die RACI-Zuständigkeit verwendet. Innerhalb des Prozesses werden funktionale/prozessuale Rollen aus dem Rollenmodell verwendet.

Prozesszuständigkeiten

• Accountable: Projektauftraggeber (= meist der Prozessverantwortliche).
• Responsible: Projektmanager
• Contribut: Projektteam
• Inform: BPM Steering Boards, Prozessmanager, Prozessmitglieder, BPM-Office Team

Objektzuständigkeiten

Im Prozess-Management gibt es verschiedene Rollen, die spezifische Verantwortlichkeiten haben und zum reibungslosen Ablauf beitragen. Die genauen Rollen können je nach Organisation variieren, aber hier sind einige gängige Rollen:

• Prozessarchitekt. Der Prozessarchitekt ist für die inhaltliche Analyse und Ausgestaltung der Prozesse und deren Elemente verantwortlich.
• Prozessmodellierer. Der Prozessmodellierer ist für die Dokumentation und Pflege des BPM-Repositories zuständig. Dabei sind insbesondere die Modellierungskonventionen und die Richtlinien zur Dokumentenlenkung zu berücksichtigen.
• HR-Experte: Der HR-Experte ist für eine harmonisierte Beschreibung der Rollen und deren Einordnung zuständig.
• IT-Servicekatalog-Manager: Diese IT-Rolle ist für die Bereitstellung von Informationen zu IT-Service zuständig.

Prozesstools

• PM-HUB
• BPM-HUB
• BPM-Repository

Prozess-Anhang

• BPM-Tutorials
• BPM-Anleitungen
• BPM-Referenzen
• BPM-Themenleitfäden