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BPI Prozess-Spezifikation

BPM-Spezifikation zu Geschäftsprozessoptimierung in BPMc20 - Business Process Improvement (BPI)

Zusammenfassung​

Im Geschäftsprozesslebenszyklus hat der Abschnitt der Geschäftsprozessgestaltung/-optimierung die systematische Gestaltung EINZELNER Prozessabläufe und derer benötigten Objekte (Ressourcen und Fähigkeiten) zum Inhalt.

Ziel des Geschäftsprozessgestaltung/-optimierung Prozesses ist es,

  1. eine hohe Transparenz über die Prozessabläufe und deren benötigten Objekte sicherzustellen, um die Basis für überlegene und effiziente Prozesse zu schaffen.
  2. die Process-Assets vollständig, korrekt und konsistent (3Cs) zu modellieren und den Stakeholdern für Ihre Arbeit zur Verfügung zu stellen.
  3. den angestrebten Prozessreifegrad zu erreichen und abzusichern. Der Reifegrad ist ein Indikator wie gut Geschäftsprozessmanagement gelebt wird.

Prozessgestaltung - Prozessoptimierung​

Die Prozessoptimierung wird meist projekthaft durchgeführt und das Modul BPM besteht aus drei Phasen.

BPM-BPI-Prozess

Abbildung BPM-BPI-Prozess als Wertschöpfungskettendiagramm

1. Phase: Prozesskonzeption​

Auslöser​

hinweis

Die Prozesskonzeption beginnt mit einem (schriftlichen oder mündlichen) Prozesskonzeptionsaufrag.

Es werden Vorbereitungen für die Analyse und Design des Prozesskonzeptes durchgeführt. Das Konzeptionsteam wird zusammengestellt und bei Bedarf die benötigten Fähigkeiten (die sich aus den Rollen ableiten lassen) entwickelt. Die Werkzeuge werden konfiguriert und bereitgestellt.

Im Vorfeld erfolgt im strategischen Prozessmanagement die Identifikation und Einordnung des Geschäftsprozesses in die Prozesslandkarte und die Erkenntnis, das ein Handlungsbedarf notwendig ist. Der Lebenszyklus jedes Geschäftsprozesses beginnt mit der Identifikation und eindeutigen Benennung des Prozesses sowie der Einordnung bzw. Verortung in das Prozessverzeichnis und in die Prozesslandkarte (PLK). Dies dient dazu, um das Big-Picture nicht aus den Augen zu verlieren. Bei der Gestaltung des Makromodell werden sehr häufig Prozessreferenzmodelle herangezogen. In Form eines Prozesssteckbriefes und weiterer Objekt-Steckbriefe (wie Rollen-Steckbrief, Dokumenten-Steckbrief, Informationssystem-Steckbrief, Kennzahlen-Steckbrief) werden die wesentlichen Eckpunkte zum Prozess wie Zweck, Prozessinhalt, Auslöser, Input, Output sowie der Prozessverantwortliche festgelegt und durch den Prozesssteuerkreis freigegeben.

Input bzw. Output: (fett ist obligatorisch)

  • Prozesskonzeptionsaufrag
  • Einordnung des Geschäftsprozesses in die Prozesslandkarte (Big Picture, Makromodell).
  • Verweis auf Referenzdokumente wie BPM-Handbuch, BPM-Richtlinien, ...
  • As-Is Prozesssteckbrief mit den Eckdaten des Prozesses.
  • Zugang zu den As-IS Prozess-Assets (Modelle und Objekte im Process-Repository.

1. Subphase: As-Is Prozessanalyse durchführen​

Bei der Erhebung geht es um die Beschreibung des aktuellen Status Quo (As Is) des betrachteten Prozesses. Diese umfasst die Abgrenzung und Kontextanalyse, sowie die Darstellung des Prozesses als Basis f�r eine weiterf�hrende Analyse bzw. Konzeption/Optimierung Auf Basis der Bestandsausnahme wird eine As-Is Prozessreifgradbeurteilung durchgef�hrt und der Ist-Prozess in Form von Prozessdiagrammen modelliert und im Process-Repository dokumentiert. Der Ablauf des Ist-Prozesses wird mit den Prozessbeteiligten erhoben, modelliert, abgestimmt und in Ablaufdiagrammen dargestellt sowie in Schrittstellenbeschreibungen konkretisiert. Folgende Methoden k�nnen hierbei zum Einsatz kommen: Dokumentenanalyse, Einzel- oder Gruppeninterviews, Beobachtung vor Ort und Mystery Shopping, Selbstaufschreibung, Erhebungsworkshops, Mitarbeiten.

Im Rahmen der Prozessanalyse wird der Ist-Prozess durch Anwendung unterschiedlicher Analysemethoden wie der ESIA-Regel (=Eliminate-Simplifiy-Integrate-Automate) hinsichtlich möglicher Verbesserungspotentiale untersucht. Um Prozesse optimieren zu können, muss zuerst eine Diagnose, sprich Analyse über den derzeitigen Zustand erfolgen. Als Basis dazu dient der aktuelle Ist-Zustand eines Prozesses, der in der sogenannten Erhebung „erforscht“ und beschrieben wird. Die im Prozessteam identifizierten Verbesserungspotentiale werden in Form einer KVP-Liste der Verbesserungspotentiale beschrieben und dokumentiert. Im Prozessteam wird der Änderungsbedarf und mögliche Lösungspfade qualifiziert.

Anhand von repräsentativen Geschäftsfällen / Anwendungsfällen / Use Cases wird die Vollständigkeit und Konsistenz der Prozessbeschreibung überprüft.

Der gesamte Ist-Prozess inklusive aller notwendigen Begleitunterlagen wird durch den Prozessverantwortlichen nach einer Vorstellung und Abstimmung im Prozesssteuerkreis freigegeben und publiziert.

Output:

  • As-Is Prozessbeschreibung im Process Repository, Prozesssteckbrief, Prozessdiagramm, Prozessobjekte.
  • Liste von repräsentativen As-Is Geschäftsfällen / Anwendungsfällen.
  • Analyseergegbnisse: Brown-Papers, 3Mus, 5S, Benchmarks, Recherchen
  • Liste von KVP-Maßnahmen zur Prozessverbesserung.
  • Lösungspfade / Lösungsoptionen.
  • Dokumentation der Ergebnisse im Prozessakt

2. Subphase: To-Be Prozessdesign durchführen​

Der zukünftige To-Be-Prozess wird vom Prozessteam gestaltet und dokumentiert. Das Prozessdesign wird anhand der Prozessreifegrad-Kriterien auf Vollständigkeit, Richtigkeit und Konsistenz überprüft. Anhand von typischen Geschäftsfällen wird der Ablauf des Soll-Prozesses im "Trockenlauf" getestet und auf Stimmigkeit validiert. Der Prozesssteckbrief wird aktualisiert, die Geschäftsobjekte im Process-Repository modelliert und die Prozessmodelle erstellt.

Im Sinne der agilen Ansätze kann es bereit sind dieser Phase um Bau von Piloten und/oder Prototypen kommen.

Output:

  • To-Be Prozessbeschreibung im Process Repository.
  • Liste von repräsentativen To-Be Geschäftsfällen / Anwendungsfällen.
  • Designergegbnisse: Wihite-Papers, Piloten, Prototypen.
  • Test-Records.
  • Dokumentation der Ergebnisse im Prozessakt

3. Subphase: Implementierungsplan erstellen​

Die zur Umsetzung notwendigen Schritte und Arbeitspakte werden in Form eines Projektplans spezifiziert und abgestimmt. Der Umsetzungsplan inkl. der Ressourcenabschätzung wird vom Prozessverantwortlichen geprüft und freigegeben.

Output:

  • Projektplan für die Implementierung.
  • Dokumentation der Ergebnisse im Prozessakt.

4. Subphase: Prozesskonzeption prüfen und entscheiden​

Die Ergebnisse der Prozesskonzeption werden dem Prozesssteuerkreis vorgestellt und ein Review-Approval-Authorization eingefordert.

Output:

  • Arbeitsmappe Prozesssteuerkreis mit der Dokumentation der Entscheidungsgrundlagen und der Entscheidungen.
  • Dokumentation der Ergebnisse im Prozessakt.

2. Phase: Prozessimplementierung​

1.Subphase: Prozessimplementierung vorbereiten​

Die Prozessimplementierung beginnt mit einem Prozessimplementierungsaufrag. Es werden Vorbereitungen zum Bau und den Test der Prozesslösung durchgeführt. Das Implementierungsteam wird zusammengestellt und bei Bedarf die benötigten Fähigkeiten (die sich aus den Rollen ableiten lassen) entwickelt. Die Werkzeuge werden konfiguriert und bereitgestellt. Der Bau der Prozesslösung erfolgt in einer "Entwicklungs- und Testumgebung". KEINE Produktivumgebung!

2. Subphase: Prozesslösung bauen​

Der Prozesslösungsbau erfolgt nach den Vorgaben des Prozesskonzeptes. Weitere Konkretisierungen und Detailausführungen werden spezifiziert, dokumentiert, abgestimmt und implementiert.

3. Subphase: Prozesslösung testen​

Die Prozesslösung wird anhand der im Prozesskonzept aufgelisteten Anwendungsfälle getestet. Weitere Konkretisierungen und Detailausführungen zu den Testdaten werden spezifiziert, dokumentiert, abgestimmt und die Test durchgeführt.

4. Subphase: Prozesslösung abnehmen​

Die implementierte und getestet Prozesslösung wird formelle geprüft und abgenommen.

3. Phase: Prozesseinführung​

1. Subphase: Prozesseinführung vorbereiten​

Die Prozessbetriebseinführung beginnt mit einem Prozessrolloutaufrag. Es werden Vorbereitungen zum Rollout und der Migration der Prozesslösung in den Live-Betrieb durchgeführt. Das Deploymentteam wird zusammengestellt und bei Bedarf die benötigten Fähigkeiten (die sich aus den Rollen ableiten lassen) entwickelt. Die Werkzeuge werden konfiguriert und bereitgestellt. Bei der Prozessbetriebseinführung wird die Prozesslösung von der Testumgebung auf die Produktivumgebung ausgerollt!

Veränderungen und die Absicherung des Changes sind immanenter Bestandteil des Prozesseinführung. Die Einführung eines Prozesses bedeutet üblicherweise die Ablöse eines bestehenden Ist-Prozesses durch einen neu konzipierten Soll-Prozess. Diese Änderung bringt oft Widerstand und Verunsicherung bei den Prozessbeteiligten mit sich und muss daher entsprechend mitberücksichtigt und die Verhaltensänderungen gestaltet werden.

Abhängig vom Veränderungsumfang sind entsprechende begleitende Maßnahmen (Schulungen, Infobroschüre, Infoveranstaltung, internes Marketing, ...) durchzuführen. Strukturelle Änderungen - wie andere Reihenfolge von Abläufen oder neue Werkzeuge und/oder Checklisten - haben üblicherweise geringere Auswirkungen auf Stimmung und Zufriedenheit in Organisationen als kulturelle Änderungen (neue Werte und Verhalten).

Folgende Parameter zur Abschätzung der Komplexität einer Veränderung sind zu berücksichtigen:

  • Bedeutung für Strategie und Geschäftserfolg
  • Auswirkung auf Kunden und Märkte
  • Anzahl betroffener Organisationseinheiten, Standorte, Personen
  • Anzahl betroffener Prozesse, Geschäftsfälle und IT-Systeme
  • Art der Prozessveränderung (radikal, evolutionär)
  • Ausmaß der Eingriffe in Verträge und Befugnisse, Pflichten

Weiters ist in der Vorbereitungsphase die Integration des Prozesse in diverse Systeme durchzuführen. ZB: Integration in das Prozess-Messsystem (Analytics), Integration in das Reporting-System, Integration in das Service-Desk-System, usw.

2. Subphase: Prozesseinführung umsetzten​

Für die Einführung von neuen Soll-Prozessen gibt es verschiedene Release-Modelle:

  1. Big-Bang: Hier erfolgt die Einführung in einem Schritt, es tritt der Prozess also auf einmal in Kraft. Dadurch bedingt ist die Einführung sehr schnell. Diese Art der Einführung birgt jedoch ein größeres Risiko und es kann oft zu einer schwierigen Konsolidierung kommen.
  2. Pilotierte Einführung: Bei der pilotierten Einführung wird eine Art Testphase zum Sammeln von Erfahrungen durchgeführt bevor es zum Echtbetrieb kommt. Dies bringt den Vorteil, dass es eine hohe Akzeptanz der involvierten Personen gibt und gemeinsame Erfahrungen zum Optimieren und Fehlerbeheben verwendet werden können. Nachteilig ist hingegen, dass diese Vorgehensweise langsam ist.
  3. Step by Step: Wie schon der Name sagt werden hier Änderungen schrittweise eingeführt. Der Vorteil ist auch hier, die hohe Sicherheit und die Schritt-für-Schritt gewonnenen Erfahrungen. Als Nachteil ist hier zusätzlich zur langen Einführungszeit der Synchronisierungsbedarf zu erwähnen sowie das Risiko, dass sich nicht am Beginn involvierte Personen/ Abteilungen benachteiligt vorkommen können.
  4. Iterativ bzw. Rolling Release: Hier wird ein Prozess durch Diskutieren und Ausprobieren laufend entwickelt und sofort eingeführt. Diese Art der Einführung ist sehr von den vorhandenen Philosophie der IT und der IT-Systemen sowie der Gesamtarchitektur abhängig, ermöglicht jedoch eine schnelle Umsetzung in kleinen Schritten. Dieses Vorgehen entspricht der Kaizen-Philosophie, der agilen Softwareentwicklung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

3.Subphase: Prozesswirkung messen und Prozesslösen finetunen​

Nach der Inbetriebnahme kommt es i.d.R. zu geringfügigen Anpassungen und Fintunings. U.a. wird die Dokumentation nachgezogen. Die Wirkungskontrolle soll anhand des Prozessreportings nachgewiesen werden.

4. Subphase: Prozessabnahmen durchführen​

Es wird ein formelle Übergabe und Abnahme in den Prozessbetrieb durchgeführt. Der Status der Prozessdokumentation wird versioniert und an den Betrieb zur weiteren Pflege und Wartung übergeben.