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Prozesssteckbrief strategische Prozessplanung

Prozess-Steckbrief zur strategischen Geschäftsprozessplanung als eine Phase des strategischen Geschäftsprozessmanagements - Strategic Business Process Planning - Transform-the-Business: Dienstleistung zur Strategische Prozessplanung

Der Prozesssteckbrief liefert einen schnellen Überblick über alle wichtigen Prozessmerkmale.

Prozess-ID​

Prozess-IDProzess-Titelweitere Bezeichnungen
BPM-sBPM-Pstrategische GeschäftsprozessplanungStrategic Business Process Planning
Multiprozessplanung

Prozesskontext​

Die Strategische Prozessplanung ist ein Prozess in der Prozessgruppe Strategisches Prozessmanagement. Es bestehen Beziehungen bzw. Schnittstellen zu folgenden Prozessen:

Vorgelagerte Prozesse​

  1. Strategisches Management - Input der Geschäftsstrategie
  2. Operatives Management - Input der Leistungsindikatoren, Anforderungen und KVPs
  3. Controlling - Input des Zielsystems
  4. Enterprise Architektur - die Prozessarchitektur ist eine Teil des Unternehmensarchitektur
  5. Qualitätsmanagement - die Prozessmodelle sind eine Bestandteil vom Managementsystemen.
  6. Projektportfolio-Management - Eingliederung in das unternehmensweite Projektportfolio
  7. Personalmanagement - Organisation, Rollenmodelle, Stellen, Organisationseinheiten.

Nachgelagerte Prozesse​

  1. alle BP in der Organisation

Prozesszweck​

Die Mission des Strategischen Prozessplanungs-Prozesses ist es, eine hohe Transparenz und Einigkeit über die strategische Geschäftsprozessplanung sicherzustellen.

  1. eine hohe Transparenz und Einigkeit über die angestrebte Prozessstrategie / Prozessziele / Prozessreifegrad sicherzustellen. Die strategischen Ziel sind in Form von Ziel- und Kennzahlenmodellen zu formulieren. Der Prozessreifegrad bildet jene Kenngröße anhand derer der Erfolg und das "Leadership" in Bezug auf Geschäftsprozessmanagement gemessen wird. Der Prozessreifegrad-Status wird regelmäßig beurteilt und dargestellt.
  2. eine hohe Transparenz über die As-Is-Ablauforganisation und As-Is-Aufbauorganisation sicherzustellen. Die vorhandene Ablauforganisation wird in Form von As-Is-Prozessmodellen, insbesondere der Prozesslandkarten dargestellt. Die Aufbauorganisation wird in Form von Organigrammen dargestellt und die Namen der zuständigen Führungskräfte angeführt. Durch die Prozess-Organisations-Matrix wird eine Verknüpfung hergestellt und somit eine hohe Transparenz über die Prozessverantwortung sichergestellt.
  3. eine hohe Transparenz und Einigkeit über das Zielbild der To-Be-Ablauforganisation und To-Be-Aufbauorganisation sicherstellen. Das Zielbild der Ablauforganisation wird in Form von To-Be-Prozessmodellen, insbesondere der Prozesslandkarten dargestellt. Anhand von Prozessbebauungsplänen wird der Zielzustand (To-Be) der Prozesslandkarte entwickelt. Der Bedarf (Demand), Anforderungen bzw. Handlungsbedarf sowie die Prioritäten (Effektivität) an Geschäftsprozesse-Optimierungsvorhaben sowie des Ressourcenbedarfes wird abgeleitet und in Forme von BPM-Portfolios dargestellt.
  4. eine hohe Transparenz und Einigkeit über den Weg bzw. Fahrplan zur Erreichung des Zielzustandes sicherstellen. Anhand von Prozess-Roadmaps bzw. BPM-Projektportfolios und BPM-Ressourcenportfolios wird der Weg skizziert wie ausgehend vom As-Is der verabschiedete To-Be-Zielzustand erreicht werden soll. Prozessoptimierungs-Vorhaben werden beauftragt sowie die dazu erforderlichen Ressourcen bereitgestellt.

Prozesskennzahlen​

Ergebniskennzahlen (Outcome, Impact)​

dienen zur Beurteilung des Erfolges bzw. der angestrebten Wirkung eines Prozesse.

  1. eine hohe Zufriedenheit der Führungskräfte mit den Liefergegenständen des strategischen Prozessplanung (Prozesslandkarten, Process-Assets, Portfolios, Roadmap) zu erreichen. [Schulnotensystem, direkte Befragung].
  2. den angestrebten Prozessreifegrad über die gesamte Organisation zu erreichen. Eine hohe Transparenz über die Trendentwicklung des Prozessreifegrad sicherzustellen [Prozessreifegrad].

Ergebniskennzahlen (Output) - Leistungskennzahlen​

dienen zur Beurteilung der Ergebnisse bzw. der gelieferten Liefergegenstände eines Prozesse.

  1. eine hohe Effizienz bzw. Leistungsproduktivität bei der Produktion und Verwaltung der Liefergegenständen der strategischen Prozessplanung zu erreichen [Output/Input].
  2. einen nachweisliche hohe Informationsqualität bei den ProcessAssets erreichen [Schulnotensystem]

Eingangskennzahlen (Input) - Aufwandskennzahlen​

dienen zur Beurteilung der eingesetzten Inputfaktoren für den Prozess.

  1. eine hohe Transparenz bei den Aufwänden der Prozessinputs sicherzustellen [#Aufwand in PT].

Prozesskunden​

Die Prozesskunden des Strategischen Prozessmanagement Prozesses sind:

  1. Führungskräfte - Mitglieder der BPM Steering Boards
  2. Prozessverantwortliche
  3. Prozess-Stakeholder - die gesamte Organisation.

Prozessbeschreibung​

Die Strategische Prozessplanung analysiert und w�rdigt den aktuellen AS-IS-Zustand aller Gesch�ftsprozesse in der Organisation und �berpr�ft bzw. identifiziert Anforderungen an die Gesch�ftsprozesse aus Sicht der Prozesskunden und der Organisationsziele sowie dem Gesch�ftsmodell. Es geht bei der strategische Ausrichtung darum, sicherzustellen, dass alle Prozesse im Einklang mit der �bergeordneten Gesch�ftsstrategie stehen. Dies bedeutet, dass die Prozesse darauf abzielen, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Die Prozesslandkarte ist ein zentrales Ergebnis. Aus den Analysen werden Prozessportfolios erstellt sowie der Handlungsbedarf f�r Ver�nderung abgeleitet und im Kontext der Prozesslandkarte priorisiert. Die strategische Prozessplanung schafft weiters eine langfristige und unternehmensweite Einsicht �ber den gew�nschten TO-BE-Zustand. Prozessbebauungspl�nen visualisiert die Handlungsfelder. Mittels Prozess-Roadmaps werden ausgew�hlte Prozessoptimierungsprojekte f�r die Weiterentwicklung der Gesch�ftsprozesse zeitlich eingeordnet und in die Project-Pipeline eingegliedert. Mittels OE-Roadmaps werden Initiativen zur BPM-F�higkeitsentwicklung zeitlich eingeordnet und in die Project-Pipeline eingegliedert. Das sBPM stellt Ressourcen f�r Prozessoptimierungs-Initiativen bereit.

Prozessauslöser​

zeitgesteuerter Auslöser​

Im sBPM-Kalender werden die Termine des BPM Steering Boards verwaltet. Empfohlen wird diesen Prozess einmal jährlich zu durchlaufen. [April bis Juni]

ereignisgesteuerter Auslöser​

Besondere Entwicklungen in der Organisation. ZB. Zukauf eines Unternehmens, neue Produkte, massive Prozessstörungen.

Prozessinput​

Wesentlich Inputs für das sBPM sind:

  1. PM-OHB - Projektmanagement Organisationshandbuch.
  2. BPM-OHB - Prozessmanagement Organisationshandbuch.
  3. BPM-KB (Wissensbasis Prozessmanagement).
  4. Status zu Prozessreifegraden bei Einzelprozessen.
  5. KVP-Maßnahmen aus Prozessaudit und Ideen bzw. Rückmeldungen von Prozess-Stakeholdern.
  6. Projektportfolio, Projektinitiierungsantrag - Bedarfsmeldung (aus dem Projektportfolio-Management).
  7. Geschäftsstrategie - Business Plan (mit den strategischen Initiativen).

Prozessdiagramm​

Zu aktuellen Prozess-Diagrammen siehe BPM-Repository.

sBPM-Planung BPMN-Diagramm

Abbildung sBPM-Planung BPMN-Diagramm (Quelle = platinus)

Prozessablauf​

siehe Aktivitätsbeschreibungen im BPM-Repository.

Prozessoutput​

Wesentlich Outputs bzw. Arbeitsprodukte sind:

  1. Unternehmens-Prozesslandkarte (PLK)
  2. Process-Assets im BPM-Repository (bis auf 3.Ebene)
  3. Prozess-Organisations-Matrix mit Klärung der Zuständigkeiten (Prozessverantwortliche)
  4. Prozessreifegrad-Status in PLK abgebildet
  5. Prozessportfolios (mit Klassifizierung der Prozesse)
  6. Prozessbebauungspläne
  7. Roadmaps - Prozess-Roadmap und OE-Roadmap
  8. BPM Steering Board-Arbeitsmappen
  9. Prozessberichte, Prozess-Cockpits, Prozesskennzahlen

Prozessabschluss​

Quality Stage Gate:

  • freigegebene Prozesslandkarte
  • abgestimmte Prozessroadmap und OE-Roadmap

Prozessrollen​

Zur Darstellung von Verantwortlichkeiten wird die RACI-Zuständigkeit verwendet. Innerhalb des Prozesses werden funktionale/prozessuale Rollen aus dem Rollenmodell verwendet.

Prozesszuständigkeiten​

Strategisches Prozessmanagement liegt in der Verantwortung des Managements.

  • Accountable: CPO = Prozessverantwortlicher für Prozessmanagement.
  • Responsible: Mitglieder des BPM Steering Boards
  • Contribut: BPM-Office Team, Prozessverantwortliche, Prozessmanager, Prozessmitglieder
  • Inform: die ganze Organisation

Objektzuständigkeiten​

Im Prozess-Management gibt es verschiedene Rollen, die spezifische Verantwortlichkeiten haben und zum reibungslosen Ablauf beitragen. Die genauen Rollen können je nach Organisation variieren, aber hier sind einige gängige Rollen:

  • Prozessarchitekt. Der Prozessarchitekt ist für die inhaltliche Gestaltung und deren Elemente verantwortlich.
  • Prozessmodellierer. Der Prozessmodellierer ist für die Dokumentation und Pflege des BPM-Repositories zuständig. Dabei sind insbesondere die Modellierungskonventionen und die Richtlinien zur Dokumentenlenkung zu berücksichtigen.

Prozesstools​

  • BPM-HUB (für zentrale Dokumentenablage)
  • BPM-Repository (für Bereitstellung der Informationsmodelle)
  • PM-HUB (für Prozessoptimierungsprojekte)

Prozess-Anhang​

  • BPM-Tutorials
  • BPM-Anleitungen
  • BPM-Referenzen
  • BPM-Themenleitfäden