Prozesssteckbrief strategische Prozessimplementierung

Prozess-Steckbrief zur strategischen Geschäftsprozessimplementierung als eine Phase des strategischen Geschäftsprozessmanagements - Strategic Business Process Implementation - Change-the-Business: Dienstleistung zur Strategischen Prozessimplementierung

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Der Prozesssteckbrief liefert einen schnellen Überblick über alle wichtigen Prozessmerkmale.

Prozess-ID

Prozess-ID	Prozess-Titel	weitere Bezeichnungen
BPM-BPI-K	Strategische Geschäftsprozessimplementierung	Strategic Business Process Implementation Multiprozessumsetzung

Prozesskontext

Der strategischen Prozessimplementierungs-Prozesses ist ein Hauptprozess in der Prozessgruppe strategischen Prozessmanagement in BPM. Es bestehen Beziehungen bzw. Schnittstellen zu folgenden Prozessen:

1. Projektportfolio-Management - Eingliederung in das unternehmensweite Projektportfolio.
2. Enterprise Architektur - die Prozessarchitektur ist eine Teil des Unternehmensarchitektur.
3. Qualitätsmanagement - die Prozessmodelle sind eine Bestandteil vom Managementsystemen.
4. Strategisches Management
5. alle BP in der Organisation

Prozesszweck

Die Mission der strategischen Prozessimplementierung besteht darin, die strategischen Ziele und Pläne eines Unternehmens in Bezug auf die Geschäftsprozesse die Tat umzusetzen. Sie beinhaltet die Gestaltung und Umsetzung von Prozessen, Strukturen und Ressourcen, um sicherzustellen, dass die strategischen Initiativen erfolgreich umgesetzt werden.

Die Mission des Strategischen Prozessimplementierungs-Prozesses ist es, eine hohe Transparenz und Einigkeit über die strategische Geschäftsprozessumsetzung sicherzustellen.

1. **Klare Kommunikation der strategischen Ziele **: Es ist wichtig, dass die strategischen Ziele und Pläne deutlich und eindeutig an alle beteiligten Mitarbeiter kommuniziert werden. Dadurch wird sichergestellt, dass alle die gleiche Vorstellung von den zu erreichenden Zielen haben. Im Zuge der Beauftragung sind die Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen. Der Prozessfahrplan und die Prozesslandkarte dienen dabei zur Orientierung.

   1. Schaffung der richtigen Strukturen und Rollen: Die Implementierung der Strategie erfordert oft Veränderungen in der organisatorischen Struktur eines Unternehmens. Dies kann die Schaffung neuer Rollen und Teams, die Umstrukturierung von Abteilungen oder die Einführung neuer Führungsrollen umfassen. Die richtigen Strukturen müssen geschaffen werden, um die Umsetzung von BPI-Initiativen zu unterstützen.
   2. Ressourcenallokation: Die strategische Prozessimplementierung erfordert die Zuweisung von Ressourcen, einschließlich finanzieller Mittel, Personal und Technologie. Es ist wichtig sicherzustellen, dass ausreichende Ressourcen für die Umsetzung der strategischen Pläne zur Verfügung stehen.
   3. Aufbau von Kompetenzen und Fähigkeiten: Die Implementierung der Strategie erfordert oft die Entwicklung neuer Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern. Dies kann Schulungen, Weiterbildungen oder die Einstellung neuer Mitarbeiter mit den erforderlichen Fähigkeiten oder das exteren Knowledge-Sourcing einschließen.

2. Beauftragung von BPI-Projekten und Eingliederung in das Projektportfolio.

3. Kontrolle, Steuerung und Anpassung der BPI-Projekten aus Projektportfolio-Sicht. Eine hohe Transparenz über den Status und Fortschritt der beauftragten Geschäftsprozesse-Optimierungsprojekte ist sicherzustellen.

   1. Kontrolle Die strategische Prozessimplementierung erfordert eine kontinuierliche Überwachung der Fortschritte und die Fähigkeit, auf Veränderungen und Herausforderungen zu reagieren. Es ist wichtig, die Umsetzung des Projektportfolios zu überwachen, Leistungskennzahlen zu verfolgen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Weiters ist eine hohe Transparenz über die Risiken und Auswirkungen der beauftragten Geschäftsprozesse-Optimierungsprojekte sicherstellen.
   2. "Review-Approve-Authorize" ist ein Ansatz, um Abnahmen und Entscheidungen zu treffen, Dokumente freizugeben oder Genehmigungen zu erteilen. Eine hohe Transparenz über die Liefergegenstände der beauftragten Geschäftsprozesse-Optimierungsprojekte ist sicherzustellen. Jeder Schritt im Prozess hat eine spezifische Bedeutung:
      1. Review (Überprüfung): In diesem Schritt wird das betreffende Element / Liefergegenstand, sei es ein Dokument, ein Vorschlag oder eine Entscheidung, von einer oder mehreren Personen überprüft (Peer.Review, Inspection). Das Ziel der Überprüfung besteht darin, sicherzustellen, dass das Element den Anforderungen, Standards oder Richtlinien der Organisation entspricht. Während der Überprüfung können Anmerkungen, Korrekturen oder Empfehlungen vorgebracht werden.
      2. Approve (Genehmigen): Nachdem das Element / Liefergegenstand überprüft wurde, geht es in den Genehmigungsschritt. Hier entscheidet eine autorisierte Person, ob das Element akzeptiert und freigegeben wird. Die Genehmigung bestätigt, dass das Element den Anforderungen und Standards entspricht und den nächsten Schritten im Prozess folgen kann.
      3. Authorize (Autorisieren): Dies ist der letzte Schritt des Prozesses, bei dem die endgültige Zustimmung oder Autorisierung für das Element erteilt wird. Die autorisierte Person gibt die formelle Zustimmung, dass das Element offiziell angenommen und umgesetzt werden kann. Dies kann beispielsweise die Freigabe eines Projekts, die Vergabe von Ressourcen oder die Genehmigung einer Zahlung umfassen.

4. Abnahme von BPI-Projekten aus Projektportfolio-Sicht. Eine hohe Transparenz über die Abnahme und Erfolgsevaluierung ist sichzustellen. Die Projektabnahme stellt sicher, dass alle BPI-Projektziele erreicht wurden, die Anforderungen erfüllt sind und das Projekt den Erwartungen entspricht. Es ist ein formeller Prozess, der normalerweise von den Auftraggebern, Kunden oder anderen relevanten Stakeholdern durchgeführt wird.

Die Mission der strategischen Prozessimplementierung besteht also darin, sicherzustellen, dass die strategischen Ziele eines Unternehmens effektiv und effizient umgesetzt werden, um den langfristigen Erfolg zu gewährleisten.

Prozesskennzahlen

Ziele des strategischen Prozessimplementierungs-Prozesses sind es,

Erfolgskennzahl (Outcome, Impact)

dienen zur Beurteilung des Erfolges bzw. der angestrebten Wirkung eines Prozesse.

1. eine hohe Zufriedenheit der Führungskräfte mit den Liefergegenständen der strategischen Prozessimplementierung (Projektakte, Projektergebnisse) zu erreichen. [Schulnotensystem, direkte Befragung].
2. den angestrebten To-Be-Prozessreifegrad über den ausgewählten Geschäftsprozess zu erreichen. Eine hohe Transparenz über die Trendentwicklung des Prozessreifegrad sicherzustellen [Prozessreifegrad].
3. die angestrebten To-Be-Prozesskennzahlen (Prozesspentagon, PLIs) bzw. den Projektnutzen zu erreichen.

Ergebniskennzahlen (Output) - Leistungskennzahlen

dienen zur Beurteilung der Ergebnisse bzw. der gelieferten Liefergegenstände eines Prozesse.

1. eine hohe Effizienz bzw. Leistungsproduktivität bei der Produktion und Verwaltung der Liefergegenständen der strategischen Prozessimplementierung zu erreichen [Output/Input].

2. einen nachweisliche positiven Business Case bei Prozessoptimierungsprojekten zu erreichen. [Kapitalwert, siehe Projektnutzen].

Eingangskennzahlen (Input) - Aufwandskennzahlen

dienen zur Beurteilung der eingesetzten Inputfaktoren für den Prozess.

1. eine hohe Transparenz bei den Aufwänden der Prozessinputs sicherzustellen [#Aufwand in PT].

Prozesskunden

Die Prozesskunden des Strategischen Prozessimplementierungs-Prozesses sind:

1. Führungskräfte - Mitglieder der BPM Steering Boards
2. Prozessverantwortliche
3. Projektportfolio-Manager
4. Projektauftraggeber
5. Projektmanager
6. Enterprise Architekten
7. Prozess-Stakeholder - die gesamte Organisation.

Prozessbeschreibung

Die strategische Prozessimplementierung ist ein Teil des strategischen Prozessmanagements. Die strategische Prozessimplementierung bezieht sich auf die Umsetzung der strategischen Pläne auf verschiedenen Ebenen eines Unternehmens, angefangen von der Unternehmensleitung bis hin zu den operativen Teams. Sie stellt sicher, dass die verschiedenen Funktionen und Abteilungen eines Unternehmens koordiniert zusammenarbeiten, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die Strategische Prozessimplementierung beauftragt, kontrolliert und steuert die Umsetzung der freigegebenen Initiativen, um neues Erfolgspotenzial aufzubauen. Die strategische Prozessimplementierung ist für die Kontrollen (to review), die Abnahme (to approve) und die Freigabe (to authorize) der Ergebnisse und Mittel aus der Prozessoptimierung verantwortlich. Typischen Aktivitäten sind:

1. Projektportfolio-Management Prozess ausführen. Siehe Projektmanagement-System.
2. Geschäftsprozess-Optimierungs-Initiativen vorbereiten und beauftragen. Dabei werden die Projektaufträge erstellt, qualifizierte Projektmanager nominiert und bei der Bildung der Projektteams unterstützt. Es werden die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen bereitgestellt. Die erforderlichen Informationssystem werden bereitgestellt. Bei Bedarf werden Einschlungen durchgeführt.
3. Geschäftsprozess-Konzeptionsphase begleiten und lenken. In der Prozesskonzeption werden die Teilergebnisse regelmässig gesichtet und inhaltlich kontrolliert (to review). Ergebnisse und Quality-Gates werden formell abgenommen (to approve, sign-off). Die Freigabe der Mittel für die nächten Phase - den Bau der Lösung - wird erteilt (to authorize).
4. Geschäftsprozess-Entwicklungsphase begleiten und lenken. In der Prozessimplementierung werden die Teilergebnisse regelmässig gesichtet und inhaltlich kontrolliert (to review). Mustergeschäftsfälle werden durchgespielt und überprüft. Ergebnisse und Quality-Gates werden formell abgenommen (to approve, sign-off). Die Freigabe der Mittel für die nächten Phase - die Einführung der getesteten Lösung - wird erteilt (to authorize).
5. Geschäftsprozess-Einführungsphase begleiten und lenken. In der Prozesseinführung werden die Teilergebnisse regelmässig gesichtet und inhaltlich kontrolliert (to review). Vorbereitung zur Einführung, Schulungen, Datenmigrationen etc. werden überprüft. Ergebnisse und Quality-Gates werden formell abgenommen (to approve, sign-off). Die Freigabe des Lösungseinsatzes wird erteilt (to authorize). Finetuning-Maßnahmen werden begleitet. Eine Evaluierung der Prozessoptimierung wird beauftragt und die Ergebnisse besprochen.

Prozessauslöser

zeitgesteuerter Auslöser

Im sBPM-Kalender werden die Termine des BPM Steering Boards verwaltet. Empfohlen wird ein monatlicher Rhythmus.

ereignisgesteuerter Auslöser

Störungen bzw. massive Abweichungen vom Projektplan.

Prozessinput

Wesentlich Inputs für diesen Prozess sind:

1. PM-OHB - Projektmanagement Organisationshandbuch.
2. BPM-OHB - Prozessmanagement Organisationshandbuch.
3. BPM-KB (Wissensbasis Prozessmanagement).
4. BPM Steering Board-Arbeitsmappen
5. Projekt-Pipleline mit den Prozessoptimierzungs-Initativen aus der Strategischen Prozessplanung. Roadmaps - Prozess-Roadmap.
6. Projektstatus und Projektfortschrittsberichte bei Einzelprozessen.
7. KVP-Maßnahmen aus Projekten und Ideen bzw. Rückmeldungen von Projekt-Stakeholdern.
8. Unternehmens-Prozesslandkarte (PLK)
9. Process-Assets (As-Is) im BPM-Repository (bis auf 3.Ebene).
10. Prozessberichte, Prozess-Cockpits, Prozesskennzahlen

Prozessdiagramm

Zu aktuellen Prozess-Diagrammen siehe BPM-Repository.

Prozessablaufs

Zu aktuellen Aktivitätsbeschreibungen siehe BPM-Repository.

Prozessoutput

Wesentlich Outputs bzw. Arbeitsprodukte des sBPM sind:

1. Process-Assets (To-Be) im BPM-Repository (bis auf 3.Ebene)
2. Prozessreifegrad-Status in PLK abgebildet
3. BPM Steering Board-Arbeitsmappen
4. BPM-Projektportfolio-Arbeitsmappen
5. Projektakte - Project Workspaces - Projektberichte, Projekt-Cockpits, Projektkennzahlen

Prozessabschluss

• Projektakte

• Projektportfolio-Arbeitsmappen

Prozessrollen

Zur Darstellung von Verantwortlichkeiten wird die RACI-Zuständigkeit verwendet. Innerhalb des Prozesses werden funktionale/prozessuale Rollen aus dem Rollenmodell verwendet.

Prozesszuständigkeiten

Strategisches Prozessmanagement liegt in der Verantwortung des Managements.

• Accountable: CPO = Prozessverantwortlicher für Prozessmanagement.

• Responsible: Mitglieder des BPM Steering Boards, Projektportfolio-Team.

• Contribut: BPM-Office Team, Prozessverantwortliche, Prozessmanager, Prozessmitglieder, Projektmanager, Projektmitglieder.

• Inform: die ganze Organisation.

Prozesstools

• BPM-HUB (für zentrale Dokumentenablage)
• BPM-Repository (für Bereitstellung der Informationsmodelle)
• PM-HUB (für Prozessoptimierungsprojekte)

Prozess-Anhang

• BPM-Tutorials
• BPM-Anleitungen
• BPM-Referenzen
• BPM-Themenleitfäden