Prozesssteckbrief strategisches Prozesscontrolling

Prozess-Steckbrief zur strategischen Geschäftsprozesscontrolling als eine Phase des strategischen Geschäftsprozessmanagements - Strategic Business Process Controlling - Run-the-Business: Dienstleistung zum Strategischen Prozesscontrolling

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Der Prozesssteckbrief liefert einen schnellen Überblick über alle wichtigen Prozessmerkmale.

Prozess-ID

Prozess-ID	Prozess-Titel	weitere Bezeichnungen
BPM-BPI-K	Strategische Geschäftsprozesscontrolling	Strategic Business Process Controlling Multiprozesscontrolling

Prozesskontext

Das Strategische Prozesscontrolling ist ein Hauptprozess in der Prozessgruppe Strategisches Prozessmanagement im BPM. Es bestehen Beziehungen bzw. Schnittstellen zu folgenden Prozessen:

2. Operatives Management
3. Performance Management: Controlling - Input der Ziel- und Messsysteme
4. Qualitätsmanagement - kontinuierliche Verbesserung
5. Personalmanagement - OE
6. alle BP in der Organisation

Prozesszweck

Die Mission des strategischen Prozesscontrollings besteht darin, den strategischen Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen, indem es die Umsetzung der Prozessvorgaben überwacht, steuert und bewertet. Es dient dazu, sicherzustellen, dass die strategischen Ziele erreicht werden und die Prozesse des Unternehmens effektiv und effizient gestaltet sind. Die Mission des strategischen Prozesscontrolling-Prozesses ist es, eine hohe Transparenz und Einigkeit über das strategische Geschäftsprozesscontrolling sicherzustellen.

1. Überwachung der Prozessleistungen: Das strategische Prozesscontrolling überwacht die tatsächlichen Prozessleistungen, um sicherzustellen, dass die festgelegten Ziele, Richtlinien und Vorgaben in den verschiedenen Geschäftsprozessen eingehalten werden. Es stellt sicher, dass die Aktivitäten und Ressourcen des Unternehmens auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind.

   1. eine hohe Transparenz über die Effektivität und Effizient der in Betrieb befindlichen Geschäftsprozesse sicherstellen.
   2. eine hohe Transparenz über die operativen Zielwerte (To-Be) und Grenzwerte bei den Geschäftsprozess-Leistungsindikatoren sicherstellen.
   3. eine hohe Transparenz über die tatsächlichen Messwerte (As-Is) bei den Geschäftsprozess-Leistungsindikatoren sicherstellen.
   4. eine hohe Transparenz über den Leistungsberichten / Reporting der Geschäftsprozesse sicherstellen.

2. Steuerung der Prozessleistungen: Das strategische Prozesscontrolling steuert die Leistung der Geschäftsprozesse, um sicherzustellen, dass sie den strategischen Anforderungen entsprechen. Es identifiziert Abweichungen von den definierten Zielen und entwickelt Maßnahmen zur Korrektur und Verbesserung der Prozessleistung.

3. Identifizierung von Optimierungspotenzialen: Das strategische Prozesscontrolling identifiziert Optimierungspotenziale in den Geschäftsprozessen. Es beauftragt Prozessanalysen und identifiziert Engpässe, Schwachstellen und Ineffizienzen und stösst Optimierungen von Prozessen an. Dadurch werden Effizienzsteigerungen, Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen angestrebt.

4. Risikomanagement: Das strategische Prozesscontrolling unterstützt das Risikomanagement, indem es Risiken in den Geschäftsprozessen identifiziert, bewertet und steuert. Es hilft dabei, Risiken frühzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zur Risikominimierung zu ergreifen, um die Zielerreichung der Strategie nicht zu gefährden.

Die Mission des strategischen Prozesscontrollings besteht darin, sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse eines Unternehmens optimal auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind, die Leistung kontrolliert und gesteuert wird und kontinuierliche Verbesserungen stattfinden, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten.

Prozesskennzahlen

Ziele des strategischen Prozesscontrolling-Prozesses sind es,

Erfolgskennzahl (Outcome, Impact)

dienen zur Beurteilung des Erfolges bzw. der angestrebten Wirkung eines Prozesse.

1. eine hohe Zufriedenheit der Führungskräfte mit den Liefergegenständen des strategischen Prozesscontrollings (Prozess-Cockpit, Prozess-Berichterstattung, Prozesskontrollen) zu erreichen. [Schulnotensystem, direkte Befragung].

Ergebniskennzahlen (Output) - Leistungskennzahlen

dienen zur Beurteilung der Ergebnisse bzw. der gelieferten Liefergegenstände eines Prozesse.

1. eine hohe Effizienz bzw. Leistungsproduktivität bei der Produktion der jeweiligen Prozess-Liefergegenständen zu erreichen [Output/Input].

Eingangskennzahlen (Input) - Aufwandskennzahlen

dienen zur Beurteilung der eingesetzten Inputfaktoren für den Prozess.

1. eine hohe Transparenz bei den Aufwänden der Prozessinputs sicherzustellen [#Aufwand in PT].

Prozesskunden

Die Prozesskunden des Strategischen Prozesscontrolling-Prozesses sind:

1. Führungskräfte - Mitglieder der BPM Steering Boards
2. Prozessverantwortliche und Prozessmanager
3. Prozess-Stakeholder - die gesamte Organisation.

Prozessbeschreibung

Das strategische Prozesscontrolling stellt ein Management Informationssystem (MIS, Prozess-Cockpits) und Prozessberichte über die wesentliche Prozesskennzahlen der Prozesslandschaft in der Organisation für die Überwachung und Steuerung der Prozesse zur Verfügung. Es stellt eine hohe Transparenz über die Prozessleistungsfähigkeit sicher. Das strategische Prozesscontrolling gewährleistet die Erfüllung der Anforderungen an das Prozessreporting. Prozessadaptierungen werden vom Strategische Prozesscontrolling angestoßen und überwacht.

Das Prozess-Controlling orientiert sich am kypernetsichen Regelmodell.

Die Aktivitäten des strategischen Prozesscontrollings umfassen typischerweise die folgenden Schritte:

1. Bereitstellung des Zielsystems: Die Aktivität beginnt mit der Festlegung der strategischen Ziele und des Zielsystems des Unternehmens. Diese Ziele und das Zielsystem werden in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie definiert und sollten messbar, relevant und mit einer klaren Ausrichtung auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens sein.
2. Entwicklung von wesentlichen Leistungskennzahlen: Es werden geeignete Leistungskennzahlen identifiziert und definiert, die die Fortschritte bei der Zielerreichung messen sollen. Diese Kennzahlen können finanzielle (z. B. Umsatzwachstum, Rentabilität), operative (z. B. Produktionsauslastung, Kundenzufriedenheit) oder strategische (z. B. Marktpositionierung, Innovationsfähigkeit) Aspekte umfassen.
3. Überwachung der Prozessleistungen: Die Aktivität beinhaltet die kontinuierliche Überwachung der Prozessleistung anhand der definierten Prozessleistungskennzahlen. Dies erfolgt durch die Sammlung von relevanten Daten und Informationen aus den Geschäftsprozessen, um den Fortschritt und die Abweichungen von den Zielen zu erfassen.
4. Kommunikation und Berichterstattung: Die Ergebnisse des strategischen Prozesscontrollings werden kommuniziert und regelmäßig an das Management und andere relevante Stakeholder berichtet. Dies ermöglicht eine transparente Darstellung der Leistung der Geschäftsprozesse und den Fortschritt bei der Zielerreichung.
5. Analyse und Bewertung: Die erfassten Daten und Informationen werden analysiert und bewertet, um Erkenntnisse über die Leistung der Geschäftsprozesse zu gewinnen. Es werden Trends, Muster und Zusammenhänge identifiziert, um Stärken, Schwächen und Potenziale für Verbesserungen zu erkennen.
6. Identifizierung von Optimierungspotenzialen: Basierend auf der Analyse werden Optimierungspotenziale in den Geschäftsprozessen identifiziert. Dies kann Engpässe, Ineffizienzen, Qualitätsprobleme oder andere Schwachstellen umfassen, die eine bessere Ausrichtung auf die strategischen Ziele erfordern.
7. Ableiten und Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen: Es werden geeignete Maßnahmen entwickelt, um die identifizierten Optimierungspotenziale anzugehen und die Leistung der Geschäftsprozesse zu verbessern. Dies kann die Umgestaltung von Prozessen, die Implementierung neuer Technologien oder die Schulung von Mitarbeitern umfassen.
8. Kontinuierliche Verbesserung: Das strategische Prozesscontrolling beinhaltet auch den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung. Es werden regelmäßige Bewertungen und Anpassungen vorgenommen, um sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse optimal auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind und den sich verändernden Anforderungen gerecht werden.

Diese Aktivitäten unterstützen das strategische Prozesscontrolling dabei, die Leistung der Geschäftsprozesse zu überwachen, zu steuern und kontinuierlich zu verbessern, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Prozessauslöser

zeitgesteuerter Auslöser

Im sBPM-Kalender werden die Termine für das Prpozess-Controlling verwaltet. Empfohlen wird ein monatlicher Rhythmus.

ereignisgesteuerter Auslöser

Besondere Entwicklungen in der Organisation. ZB. Zukauf eines Unternehmens, neue Produkte, massive Prozessstörungen.

Prozessinput

Wesentlich Inputs für das sBPM sind:

1. BPM-OHB - Prozessmanagement Organisationshandbuch.
2. BPM-KB (Wissensbasis Prozessmanagement).
3. Process-Assets (As-Is) im BPM-Repository (bis auf 3.Ebene).
4. Prozessberichte, Prozess-Cockpits, Prozesskennzahlen. Prozessberichte der Einzelprozesse werden zu einem integrierten Prozess-Cockpit verdichtet.
5. KVP-Maßnahmen aus Prozessaudit und Ideen bzw. Rückmeldungen von Prozess-Stakeholdern.
6. Status zu Prozessreifegraden zu den Einzelprozessen.

Prozessdiagramm

Zu aktuellen Prozess-Diagrammen siehe BPM-Repository.

Abbildung WKD-Process-Controlling (Quelle = platinus)

Prozessablaufs

Zu aktuellen Prozess-Diagrammen siehe BPM-Repository.

1. IKS/Führungsansatz festlegen
   1. Überwachungs- bzw. Controllingansatz transparent machen. Vorgaben zum Internen Kontrollsystems (IKS) machen. Leistungs- und Konformitätsziele mittels Prozessleistungsindikatoren (PLI) transparent machen. Falls keine KPIs und PLIs im Einzelprozess vorhanden sind (anhängig vom Prozessreifegrad), sind Prozessoptimierung-Initiativen anstoßen. Der Führungsansatz und die Führungsvorgaben sind zu dokumentieren und aktiv zu kommunizieren. Die Führungssystem / Management Informationssysteme sind zu konfigurieren und ein passende Zielsystem sowie Kennzahlensystem bereitstellen.
   2. Business Justification Awareness, Methodology Education and Tool-&Technical-Trainings durchführen. Ein Verständnis für das Prozess-Controlling in der Organisation ist zu entwickeln und sicherzustellen.
   3. Prozesscontrolling-Kalender ist zu erstellen und abzustimmen.
2. Leistungsziele & Kontrollen je Prozessgebiet vereinbaren
   1. Rückblick durchführen und bestehende Prozessleistung sowie den Reifegrad kritisch würdigen. (BP-Leistungsbericht).
   2. Prozesserwartungen & Ausblick formulieren und dokumentieren (SLR = Service Level Requirements). Leistungsanforderungen sind zu identifizieren und zu beschreiben. Bei Bedarf sind Updates bei der Prozessdokumentation und/oder Kennzahlensteckbriefe durchzuführen. (Erfolgskennzahlen: Effektivität & Effizienz; Leistungskennzahlen, Aufwandskennzahlen, Einflusskennzahlen: Input, Störungen, Steuerung)
   3. Operative Prozesszielewerte vereinbaren und Grenzwerte (Threshold-Values) für die Prozessleistungsindikatoren nach Vergleich mit der gewünschten Benchmark setzten und dokumentieren (SLA = Service Level Aggreements). PLI-Baseline (PLAN) für Controlling verabschieden und kommunizieren.
   4. Prozesskontrollen und Kontrollkriterien sind zu vereinbaren und IKS-Kalender ist zu pflegen.
3. Prozessleistung je Prozessgebiet messen und berichten. Die Hauptaufgabe ist die Versorgung der Prozessteilnehmer und -­verantwortlichen mit relevanten Informationen, um die tatsächliche Prozessleistung transparent bewertbar zu machen sowie sie effizient zu steuern und zu überwachen.
   1. Ist-Messdaten laufend messen und speichern basierend auf dem Kennzahlensteckbriefen mit der Zielsetzung Abweichungen rechtzeitig zu erkennen und korrigierend einzugreifen. Die Speicherung der Messdaten kann in einen Process Data Warehouse erfolgen.
   2. Ist-Prozessleistungsdaten aufbereiten, berichten, bereitstellen, verdichten und visualisieren (Trenddiagramme, Dashboards). Bei Bedarf Messinstrumente / Verfahren kalibrieren.
   3. Prozesskontrollen durchführen.
4. Prozessleistung analysieren & bewerten. Die PLI-Analyse ist auf der einen Seite die Initialphase, um jene Prozesse zu identifizieren, die Verbesserungspotenzial versprechen oder Schwachstellen aufzeigen. Auf der anderen Seite deckt sie auf, inwieweit Verbesserungsmaßnahmen die gewünschte Leistung erreichen.
   1. Plan-Ist-Vergleich durchführen. Abweichungen (Gaps) ermitteln und analysieren. WENN Abweichungen > Grenzwerte DANN Prozessstörung-Mgt. bzw. Prozessproblem-Mgt-Prozess triggern;
   2. Probleme beschreiben, Ursachen ermitteln und dokumentieren, Lösungspfade aufzeigen und bei Change triggern.
   3. Zielgruppenspezifische Berichte erstellen, bereitstellen und zustellen.
5. Umsetzung KVP-Initiativen sicherstellen.
   1. Korrektive Maßnahmen/-optionen bei Bedarf entwickeln, dokumentieren und bewerten.
   2. Steuerungsmaßnahme/-option auswählen und entscheiden und betroffene Stakeholder informieren.
   3. Umsetzung der korrektiven Verbesserungsmaßnahme begleiten und überwachen.
   4. Prozess-Assessment bzw. Audit nach Umsetzung durchführen mit der Zielsetzung einen Nachweis für die Beseitigung von strukturelle und methodische Schwachstellen zu erbringen.

Prozessoutput

Wesentlich Outputs bzw. Arbeitsprodukte sind:

1. adaptiertes Ziel- und Kennzahlensystem. Kennzahlen-Cockpits.
2. Operative Zielvereinbarungen mit Grenzwerten.
3. Prozessmesswerte. Logdaten im Process Data Warehouse für Auswertungen und Trendanalysen.
4. Prozessberichte, Prozess-Cockpits, Prozesskennzahlen, Trenddiagramme.
5. KVP-Arbeitsmappe
6. Prozessreifegrad-Arbeitsmappe

Prozessabschluss

• Jährlicher Rechenschaftsbericht (Rückblick-Ausblick) zu sBPM-Controlling.

Prozessrollen

Zur Darstellung von Verantwortlichkeiten wird die RACI-Zuständigkeit verwendet. Innerhalb des Prozesses werden funktionale/prozessuale Rollen aus dem Rollenmodell verwendet.

Prozesszuständigkeiten

Strategisches Prozessmanagement liegt in der Verantwortung des Managements.

• Accountable: CPO = Prozessverantwortlicher für Prozessmanagement.

• Responsible: Mitglieder des BPM Steering Boards

• Contribut: BPM-Office Team, Prozessverantwortliche, Prozessmanager, Prozessmitglieder

• Inform: die ganze Organisation

Prozesstools

• BPM-HUB (für zentrale Dokumentenablage)
• BPM-Repository (für Bereitstellung der Informationsmodelle)
• BPM-Data Warehouse
• BPM-Cockpits / Analytics

Prozess-Anhang

• BPM-Tutorials
• BPM-Anleitungen
• BPM-Referenzen
• BPM-Themenleitfäden