Prozesssteckbrief zu strategisches Prozessmanagement

Prozessgruppen-Steckbrief - Strategic Business Process Management

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Prozessgruppen-Steckbrief

Prozesstitel

• Strategisches Prozessmanagement. In der Fachliteratur auch Multiprozessmanagement Prozess oder Geschäftsprozess-Portfoliomanagement Prozesses bezeichnet.
• Prozess-ID = sBPM = SP10.1

Prozesszweck

Die Mission des Strategischen Prozessmanagement Prozesses ist es:

1. eine hohe Transparenz und Einigkeit über die strategische Geschäftsprozessplanung sicherzustellen.
   1. eine hohe Transparenz und Einigkeit über die angestrebte Prozessstrategie / Prozessziele / Prozessreifegrad sicherzustellen. Die strategischen Ziel sind in Form von Ziel- und Kennzahlenmodellen zu formulieren. Der Prozessreifegrad bildet jene Kenngröße anhand derer der Erfolg und das "Leadership" in Bezug auf Geschäftsprozessmanagement gemessen wird. Der Prozessreifegrad-Status wird regelmäßig beurteilt und dargestellt.
   2. eine hohe Transparenz über die As-Is-Ablauforganisation und As-Is-Aufbauorganisation sicherzustellen. Die vorhandene Ablauforganisation wird in Form von As-Is-Prozessmodellen, insbesondere der Prozesslandkarten dargestellt. Die Aufbauorganisation wird in Form von Organigrammen dargestellt und die Namen der zuständigen Führungskräfte angeführt. Durch die Prozess-Organisations-Matrix wird eine Verknüpfung hergestellt und somit eine hohe Transparenz über die Prozessverantwortung sichergestellt.
   3. eine hohe Transparenz und Einigkeit über das Zielbild der To-Be-Ablauforganisation sicherstellen. Das Zielbild der Ablauforganisation wird in Form von To-Be-Prozessmodellen, insbesondere der Prozesslandkarten dargestellt. Anhand von Prozessbebauungsplänen wird der Zielzustand (To-Be) der Prozesslandkarte entwickelt. Der Bedarf (Demand), Anforderungen bzw. Handlungsbedarf sowie die Prioritäten (Effektivität) an Geschäftsprozesse-Optimierungsvorhaben sowie des Ressourcenbedarfes wird abgeleitet und in Forme von BPM-Portfolios dargestellt.
   4. eine hohe Transparenz und Einigkeit über den Weg bzw. Fahrplan zur Erreichung des Zielzustandes sicherstellen. Anhand von Prozess-Roadmaps bzw. BPM-Projektportfolios und BPM-Ressourcenportfolios wird der Weg skizziert wie ausgehend vom As-Is der verschiedete To-Be-Zielzustand erreicht werden soll. Prozesseoptimierungs-Vorhaben werden beauftragt sowie die dazu erforderlichen Ressourcen bereitgestellt.
2. eine hohe Transparenz und Einigkeit über die strategische Geschäftsprozessumsetzung sicherzustellen.
   1. eine hohe Transparenz über den Status und Fortschritt der beauftragten Geschäftsprozesse-Optimierungsprojekte sicherstellen.
   2. eine hohe Transparenz über die Risiken und Auswirkungen der beauftragten Geschäftsprozesse-Optimierungsprojekte sicherstellen.
   3. eine hohe Transparenz über die Liefergegenstände der beauftragten Geschäftsprozesse-Optimierungsprojekte sicherstellen.
3. eine hohe Transparenz und Einigkeit über die strategische Geschäftsprozesscontrolling sicherzustellen.
   1. eine hohe Transparenz über die Effektivität und Effizient der in Betrieb befindlichen Geschäftsprozesse sicherstellen.
   2. eine hohe Transparenz über die Leistungsberichte / Reporting der Geschäftsprozesse sicherstellen.

Prozesskunden

Die Prozesskunden des Strategischen Prozessmanagement Prozesses sind:

1. Führungskräfte (Mitglieder des BPM Governance Boards, Mitglieder der BPM Steering Boards)
2. Prozessverantwortliche
3. Prozess-Stakeholder - die gesamte Organisation.

Prozesskontext

Das Strategischen Prozessmanagement ist ein Prozess im BPM. Es bestehen Beziehungen bzw. Schnittstellen zu folgenden Prozessen:

1. Strategisches Management - Input der Geschäftsstrategie
2. Operatives Management - Input der Leistungsindikatoren
3. Controlling - Input des Zielsystems
4. Enterprise Architektur - die Prozessarchitektur ist eine Teil des Unternehmensarchitektur
5. Qualitätsmanagement - die Prozessmodelle sind eine Bestandteil vom Managementsystemen.
6. Projektportfolio-Management - Eingliederung in das unternehmensweite Projektportfolio
7. Personalmanagement - Organisation, Rollenmodelle, Stellen, Organisationseinheiten.
8. alle BP in der Organisation

Prozessziele und Prozesskennzahlen

Ziele des Strategischen Prozessmanagement Prozesses sind es,

Ergebniskennzahlen

1. eine hohe Zufriedenheit der Führungskräfte mit den Liefergegenständen des strategischen Prozessmanagements (Prozesslandkarte, Portfolio, Roadmap) zu erreichen. [Schulnotensystem, direkte Befragung].
2. den angestrebten Prozessreifegrad über die gesamte Organisation zu erreichen. Eine hohe Transparenz über die Trendentwicklung des Prozessreifegrad sicherzustellen [Prozessreifegrad].

Leistungskennzahlen

1. eine hohe Effizienz bzw. Leistungsproduktivität bei der Produktion und Verwaltung der Liefergegenständen des strategischen Prozessmanagement zu erreichen [Output/Input].
2. einen nachweisliche positiven Business Case bei Prozessoptimierungsprojekten zu erreichen. [Kapitalwert, siehe Projektnutzen].

Aufwandskennzahlen

1. eine hohe Transparenz bei den Aufwänden der Prozessinputs sicherzustellen [#Aufwand in PT].

Prozessbeschreibung

Das Strategische Geschäftsprozessmanagement betrachtet, gestaltet und steuert alle Geschäftsprozesse einer Organisation über den gesamten Lebenszyklus. Das sBPM erzeugt Transparenz über deren Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie und zwischen den Geschäftsprozessen in der Organisation untereinander und mit den Geschäftsprozessen von Geschäftspartnern (Wertkette).

Der Strategische Geschäftsprozessmanagement umfasst im wesentlichen folgende Hauptprozesse:

• Die Strategische Prozessplanung analysiert und w�rdigt den aktuellen AS-IS-Zustand aller Gesch�ftsprozesse in der Organisation und �berpr�ft bzw. identifiziert Anforderungen an die Gesch�ftsprozesse aus Sicht der Prozesskunden und der Organisationsziele sowie dem Gesch�ftsmodell. Aus den Analysen werden Prozessportfolios erstellt sowie der Handlungsbedarf f�r Ver�nderung abgeleitet und im Kontext der Prozesslandkarte priorisiert. Die strategische Prozessplanung schafft weiters eine langfristige und unternehmensweite Einsicht �ber den gew�nschten TO-BE-Zustand. Prozessbebauungspl�nen visualisiert die Handlungsfelder. Mittels Prozess-Roadmaps werden ausgew�hlte Prozessoptimierungsprojekte f�r die Weiterentwicklung der Gesch�ftsprozesse zeitlich eingeordnet und in die Project-Pipeline eingegliedert. Mittels OE-Roadmaps werden Initiativen zur BPM-F�higkeitsentwicklung zeitlich eingeordnet und in die Project-Pipeline eingegliedert. Das sBPM stellt Ressourcen f�r Prozessoptimierungs-Initiativen bereit.
• Die Strategische Prozessimplementierung beauftragt, kontrolliert und steuert die Umsetzung der freigegebenen Initiativen, um neues Erfolgspotenzial aufzubauen. Die strategische Prozessimplementierung ist für die Kontrollen (to review), die Abnahme (to approve) und die Freigabe (to authorize) der Ergebnisse und Mittel aus der Prozessoptimierung verantwortlich.
• Das Strategische Prozesscontrolling stellt ein Management Informationssystem (MIS, Prozess-Cockpits) und Prozessberichte über die wesentliche Prozesskennzahlen der Prozesslandschaft in der Organisation zur Verfügung. Es stellt eine hohe Transparenz über die Prozessleistungsfähigkeit sicher. Das sBPM gewährleistet die Erfüllung der Anforderungen an das Prozessreporting. Prozessadaptierungen werden vom Strategische Prozesscontrolling angestoßen und überwacht.

Prozessauslöser

zeitgesteuerter Auslöser

Im sBPM-Kalender werden die Termine des BPM Steering Boards verwaltet. Empfohlen wird ein monatlicher Rhythmus.

ereignisgesteuerter Auslöser

Besondere Entwicklungen in der Organisation. ZB. Zukauf eines Unternehmens, neue Produkte, massive Prozessstörungen.

Prozessinput

Wesentlich Inputs für das sBPM sind:

1. Status zu Prozessreifegraden bei Einzelprozessen.
2. KVP-Maßnahmen aus Prozessaudit und Ideen bzw. Rückmeldungen von Prozess-Stakeholdern.
3. Projektportfolio, Projektinitiierungsantrag - Bedarfsmeldung (aus dem Projektportfolio-Management)
4. Geschäftsstrategie - Business Plan (mit den strategischen Initiativen)

Prozessablaufs

Zu aktuellen Prozess-Diagrammen siehe BPM-Repository.

Prozessoutput

Wesentlich Outputs bzw. Arbeitsprodukte / Artefakte des sBPM sind:

1. Unternehmens-Prozesslandkarten (PLK-E)
2. Process-Assets im BPM-Repository (bis auf 3.Ebene)
3. Prozess-Organisations-Matrix mit Klärung der Zuständigkeiten (Prozessverantwortliche)
4. Prozessreifegrad-Status in PLK abgebildet
5. Prozessportfolios (mit Klassifizierung der Prozesse)
6. Prozessbebauungspläne
7. Roadmaps - Prozess-Roadmaps und OE-Roadmaps ((Gantt-Charts)
8. Projektportfolio-Arbeitsmappen
9. BPM Steering Board-Arbeitsmappen
10. Prozessreifegrad-Arbeitsmappen
11. KVP-Arbeitsmappen
12. Prozessberichte, Prozess-Cockpits, Prozesskennzahlen

Prozessabschluss

Jährlicher Rechenschaftsbericht (Rückblick-Ausblick) zu sBPM.

Prozessrollen

Strategisches Prozessmanagement liegt in der Verantwortung des Managements.

• Accountable: CPO = Prozessverantwortlicher.

• Responsible: Mitglieder des BPM Steering Boards

• Contribut: BPM-Office Team, Prozessverantwortliche, Prozessmanager, Prozessmitglieder

• Inform: die ganze Organisation

Prozesstools

• BPM-HUB (für zentrale Dokumentenablage)
• BPM-Repository (für Bereitstellung der Informationsmodelle)
• PM-HUB (für Prozessoptimierungsprojekte)
• BPM-Cockpit

Prozess-Anhang

• siehe BPM-KB