Methoden zum Prozessdesign - White-Paper-Design

Greenfield-Ansatz - Blank-Sheet-Design

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Die White-Paper-Analyse - oft auch als „Greenfield-Ansatz“ oder „Blank-Sheet-Design“, White-Paper-Design bezeichnet - ist eine radikale Methode des Prozessdesigns. Ihr Name leitet sich vom sprichwörtlichen „weißen Blatt Papier“ ab. Im Kern geht es darum, bestehende, oft „historisch gewachsene“ Strukturen komplett zu ignorieren und einen Prozess völlig neu zu denken – so, als würde man das Unternehmen heute auf der grünen Wiese neu gründen.

Abbildung platinus_White-Paper-Analyse (Bildquelle = platinus)

Zweck des White-Paper-Designs

Der Zweck der White-Paper-Analyse lässt sich am besten als „Reset-Knopf“ für das Prozessdesign beschreiben. Während andere Methoden versuchen, ein altes Auto schneller zu machen, dient die White-Paper-Analyse dazu, das Auto komplett neu zu erfinden.

Kerngedanke: Revolution statt Evolution

Während Optimierungsmethoden wie Kaizen, Lean versuchen, einen bestehenden Prozess in kleinen Schritten zu verbessern, ist die White-Paper-Analyse ein Werkzeug des Business Process Reengineering (BPR). Sie stellt die radikale Frage: „Wenn wir diesen Prozess heute neu entwerfen müssten, um das Kundenbedürfnis optimal zu erfüllen – wie sähe er aus?“

1. Überwindung von Betriebsblindheit. Der Hauptzweck ist das Aufbrechen von Denkmustern. In fast jedem Unternehmen gibt es Prozesse, die nur deshalb existieren, weil sie „schon immer so gemacht wurden“
2. Erzielung von Durchbruch-Innovationen (Quantum Leaps). Während kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) meist Steigerungen im Bereich von 5–10 % anstreben, zielt die White-Paper-Analyse auf fundamentale Sprünge ab. Reduzierung von Durchlaufzeiten oder Kosten um 50 % oder mehr, indem unnötige Prozessschleifen gar nicht erst in den neuen Entwurf übernommen werden.
3. Maximale Kundenorientierung. Da man auf dem weißen Blatt beim Ergebnis (Output) beginnt und sich zum Startpunkt zurückarbeitet, steht der Kundennutzen im Zentrum. Alles, was dem Kunden keinen direkten Mehrwert bringt, wird im Idealmodell weggelassen. Es dient dazu, die reine Wertschöpfung zu isolieren.
4. Vorbereitung auf radikalen technologischen Wandel. Wenn Technologien wie KI, Robotik oder BIM eingeführt werden, macht es keinen Sinn, den alten Prozess digital abzubilden (man hätte sonst nur einen „teuren, schlechten digitalen Prozess“). Der Zweck der White-Paper-Analyse ist es, den Prozess so zu gestalten, dass er die neuen technologischen Möglichkeiten voll ausschöpft.

Ergebnis des Greenfield-Ansatz im Prozessdesign

Man erhält eine neue operative Blaupause.

1. Das Idealszenario (Target Process Model). Das primäre Ergebnis ist ein Prozessmodell, das ausschließlich auf der Logik der Wertschöpfung basiert.

   • Radikale Vereinfachung: Ein Prozess, der oft nur noch einen Bruchteil der ursprünglichen Schritte enthält.
   • Schnittstellenminimierung: Da keine Rücksicht auf bestehende Abteilungsstrukturen genommen wurde, ist das Ergebnis oft ein Prozess, der durchgehend ("End-to-End") von einer Person oder einem Team kontrolliert wird.

2. TO-BE - Informationsmodelle - Anforderungsspezifikationen. Eine Liste mit funktionalen Anforderungen an die diversen Prozesselemente/-Objekte.

   • Neue Rollen- und Organisationsprofile. Da der Greenfield-Ansatz oft "Silodenken" aufbricht, ändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter.
   • Ziel- und Kennzahlenmodelle.
   • Kunden-Personas und User-Stories (Anwendererzählungen)

3. Strategischer Business Case (Kalkulation des "Quantum Leaps"). Da die Veränderungen beim Greenfield-Ansatz meist hohe Investitionen erfordern, ist ein detailliertes Ergebnispapier zur Wirtschaftlichkeit essenziell.

Plan zur Überwindung kultureller Widerstände in Form von Organisational Change Raodmaps ist nicht Bestandteil dieser Analyse.

Ablauf des Greenfield-Ansatz im Prozessdesign

Man geht in folgenden Schritten vor:

PLAN:

• Auftragsbriefing durchführen. Erwartungshaltungen klären.
• Prozessdesign-Team definieren und Workshop-Termine festlegen.
• Greenfield-Ansatz im Prozessdesign klären. Verständnis schaffen. Entkoppelung vom Ist-Zustand: Die aktuelle Organisation, vorhandene IT-Systeme und bestehende Hierarchien werden gedanklich ausgeblendet.
• Repräsentative Anwendungsfälle (ABC-Analyse) identifizieren, priorisieren und auswählen.

DO:

• White-Paper Tafel vorbereiten.
• Auslöser / Problem / Business Need / Anforderungen aus Kundensicht verstehen und beschreiben.
• Anforderungen von Steuervorgaben / Compliance / internen Richtlinien erfassen und verstehen.
• Ideal-Ablauf des Wertstroms besprechen und visualisieren. Prozessaktivitäten und Mehrwert (Value Proposition aus Kundensicht) beschreiben.
• Input und Output je Prozessaktivität identifizieren und beschreiben.
• Rollen identifizieren und RACI entwerfen.
• Zielsätze formulieren und mögliche Kennzahlen und Target-Values beschreiben.
• Funktionen an IT-System beschreiben.
• Ergebnisse protokollieren. Arbeitsergebnisse bereitstellen.
• Anforderungen von Steuervorgaben / Compliance erfassen und verstehen.

CHECK:

• Structure Walkthrough mit Prozessdesign durchspielen. Papierpilot mit Prozessinput/-Output durchspielen und dokumentieren.
• Offene Punkte bei Unklarheiten.

ACT:

• Prozessmodellierung nach BPMN anstoßen.
• Lessons-Learned durchführen.

Tool-Set

Business Process Model and Notation als die „Sprache der Vision“ verwendet.

Im Prozessdesign ist das Choreographie-Diagramm das Werkzeug der Wahl.

Informationsobjekte	Auslöser	Prozess-Schritte	Abschluss
Input (initiierend)	Formular	Formular
Initiator (Quelle, Supplier)	Post-it	gelb Post-it mit Rolle
Aktivität (Funktion)		Kärtchen mit Tätigkeitsbeschreibung
Reaktor (Senke)		gelb Post-it mit Rolle
Output		Muster = Ausgefüllte Formulare
Tools (Betriebsmittel)		blau Post-it
Ziele und Kennzahlen
Sonstiges		rote Post-Its = open Issues.

• Keine Pools und Lanes: In einem Choreographie-Diagramm gibt es keine Schwimmbahnen. Die Beteiligten werden direkt bei den Aktivitäten benannt.
• Fokus auf Prozess-Input-/Output und Nachrichten: Es geht neben der Tätigkeit, was jemand arbeitet (z. B. „Rechnung prüfen“), auch darum wer mit wem welche Informationen austauscht (z. B. "Einreichter sendet Antrag an Beauftragten", „Lieferant sendet Rechnung an Besteller“).
• Teilnehmer Jede Aktivität hat zwei oder mehr Balken, Notiz-Zettel (oben und unten), in denen die Namen der Partner stehen. Der Initiator der Nachricht wird farblich hervorgehoben.