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Wertbeitrag sichtbar machen

BPM als harte betriebswirtschaftliche Größe begreifen

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Strategische Steuerung heißt auch „Nein“ sagen zu können.

Der Wertbeitrag dieses Ziels liegt in der Legitimation und Professionalisierung des gesamten Prozessmanagements. Es verwandelt BPM von einer „gefühlten Verbesserung“ in eine harte betriebswirtschaftliche Größe.

Zielsatz​

Hohe Transparenz beim BPM-Wertbeitrag sicherstellen​

Ziel ist es, den quantitativen und qualitativen Wertbeitrag von BPM zum Unternehmenserfolg durch ein transparentes Kennzahlen-Reporting (Value-Tracking) sichtbar und steuerbar zu machen.

Wertbeitrag (Value Contribution)​

  • Finanzielle Transparenz (Der quantitative Hebel). Ohne dieses Ziel bleibt BPM oft ein Kostenfaktor (Gehälter für Analysten, Tool-Kosten). Durch das Value-Tracking wird BPM zum Renditebringer.
  • Strategische Steuerung (Der qualitative Hebel). Nicht alles, was zählt, lässt sich sofort in Euro messen. Qualitative Faktoren sichern die langfristige Überlebensfähigkeit. Sichtbarkeit von Verbesserungen bei der Kundenzufriedenheit, der Compliance-Sicherheit oder der Fehlerquote.
  • Faktenbasierte Priorisierung (Effektivität). „Sichtbar und steuerbar“ zu sein bedeutet, die Emotionen aus der Debatte zu nehmen. Man investiert nur noch in Optimierungen, die einen nachweisbaren Impact auf die Unternehmensziele haben (Do the right things).

PIs - Performance Indicators​

Kennzahlen und Zielwerte​

Kennzahlen und Zielwerte​

KennzahlenZielwerte (Targets)
Wirtschaftlicheitsrechnung (Business Case)NPV > 1Mio /a
Einarbeitung in Plan G&V, Plan Bilanz zur Ermittelung des EVA.EVA

Maßnahme​

Durch die Einführung eines quartalsweisen Reifegrad-Reportings stellen wir sicher, dass Engpässe in der Prozessentwicklung sofort identifiziert werden und Optimierungsmaßnahmen eingeleitet werden können.

  • Abhängigkeits-Mapping: Visuelle Darstellung, welche Prozessoptimierungen aufeinander aufbauen (z. B. „Wir können den Rechnungs-Workflow erst automatisieren, wenn die Stammdaten bereinigt sind“). BPM Council): Ein Gremium aus Prozessverantwortlichen (Process Owners) und Management, das quartalsweise über die Roadmap entscheidet und Prioritäten nachschärft.
  • Etablierung einer "Single Source of Truth" (Transparenz). Zentrales Projekt-Portfolio-Board. Anwendung eines visuellen Tools (z. B. Kanban-Board), in dem alle BPI - Optimierungsvorhaben mit Status, Verantwortlichen und strategischem Bezug gelistet sind. Standardisierte Steckbriefe: Jeder Optimierungswunsch muss ein einheitliches Format durchlaufen (Business Case, betroffene Prozesse, erwarteter Outcome), bevor er in die Roadmap aufgenommen wird. Regelmäßiger „Process-Review-Cycle“: Monatliche Status-Updates für alle Stakeholder, um Fortschritte und Blocker sichtbar zu machen.
  • Anwenden eines Priorisierungs-Frameworks (Fundierte Planung). Scoring-Modell (Nutzen-Aufwand-Matrix): Bewertung jeder Maßnahme nach strategischem Impact (z. B. Kundenzufriedenheit, Kostenersparnis) vs. Realisierungsaufwand (Zeit, IT-Ressourcen). Abhängigkeits-Mapping: Visuelle Darstellung, welche Prozessoptimierungen aufeinander aufbauen (z. B. „Wir können den Rechnungs-Workflow erst automatisieren, wenn die Stammdaten bereinigt sind“).
  • Messung des Wirkungsgrades (Strategischer Wertbeitrag). Nutzen-Monitoring (Post-Implementation-Review): Drei bis sechs Monate nach Abschluss einer Maßnahme wird geprüft: Wurde der geplante Outcome (z. B. 20 % schnellere Durchlaufzeit) wirklich erreicht? Roadmap-KPIs: Messung der "Roadmap-Velocity" (Wie viele Maßnahmen werden pro Quartal abgeschlossen?) und der "Planungstreue".

3.Zielsatz: Hohe Transparenz beim BPM-Wertbeitrag sicherstellen​

Governance, Value

Ziel ist es, den quantitativen und qualitativen Wertbeitrag von BPM zum Unternehmenserfolg durch ein transparentes Kennzahlen-Reporting (Value-Tracking) sichtbar und steuerbar zu machen.

Begründung:

BPM muss sich rechnen. Die Nachweise zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit bei Prozessoptimierungen sind zu evaluieren und der Wertbetrag transparent darzustellen. Dieses Ziel ist nach der Erreichung des Prozessreifegrades umzusetzten.

Kennzahlen und Zielwerte​

KennzahlenZielwerte (Targets)
Wirtschaftlicheitsrechnung (Business Case)NPV > 1Mio /a
Einarbeitung in Plan G&V, Plan Bilanz zur Ermittelung des EVA.EVA